BAB II
Telaah Pustaka dan Pengembangan Model Penelitian
2.1.Konsep-Konsep Dasar
2.1.1.Kinerja Perusahaan Kecil dan Menegah
Kinerja perusahaan secara lazim dan keunggulan kompetitif merupakan tolak ukur tingkat kesuksesan dan pertumbuhan perusahaan kecil. Pengukuran kepada pengembalian investasi, perkembangan, volume, laba dan tenaga kerja pada perusahaan biasa dijalankan untuk mengeathui kinerja perusahaan (Jeaning dan Beaver, 1997). Terdapat beberapa kriteria dalam menilai suatu kinerja perusahaan yang disampaikan dalam banyak sekali literature. Kriteria tersebut meliputi kinerja financial maupun non financial. Kriteria-kriteria yang berlawanan dalam mengukur kinerja perusahaan tersebut sesungguhnya bergantung pada pengukuran kinerja itu sendiri. Tolak ukur bersifat unik, alasannya adalah adanya kekhususan pada setiap tubuh usaha, antara lain bidang perjuangan, latar belakang, status aturan, tingkat permodalan, tingkat perkembangan dan tingkat teknologi.
Perbedaan tersebut akan berpengaruh terhadap prilaku badan usaha, dan dengan sendirinya juga kuat kepada kinerja dan tolak ukur yang dipakai (Soeharto, 1996 dalam Hatmoko 2000). Pengukuran kinerja banyak bersal dari teori organisasi dan manajeman stratejik. Dalam teori organisasi, ada tiga pendekatan mendasar untuk mengukur keefektifan organisasional. Pendekatan berbasis tujuan menawarkan bahwa suatu organisasi dievaluasi lewat tujuan yang ditetapkan bagi dirinya sendiri (Ezioni, 1964). Ketiga perfektif teori ini, yang pertama adalah kinerja financial, ialah inti dari bidang keefektifan organisasinal (Venkatraman dan Ramanujam , 1986).
Diluar inti ini ialah pengukuran kinerja operasional, yang ukurannya dilakukan berdasarkan mutu produk, dan pangsa pasar, yang menjelaskan konseptualitas yang lebih luas ihwal kinerja organisasional dengan memusatkan pada factor-faktor yang menimbulkan pada kinerja financial (Hofer, 1987; Kaplan, 1983). Para peneliti menganjurkan kemajuan penjualan (sales growth), pertumbuhan tenaga kerja (employment growth), perkembangan pemasukan (income growth) dan pertumbuhan pangsa pasar (market share growth) sebagai pengukuran kinerja perusahaan kecil yang terpenting (Kim dan Choi, 1994; Lee dan Miller, 1996; luo, 1999; Miles et al, 2000; Hadjimanolis, 2000) Pelham & Wilson (1996) mendefinisikan kinerja perusahaan sebagai sukses produk baru, yang diukur melalui pengembangan produk baru, dan pengembangan pasar, growth share yang diukur melaui kemajuan penjualan dan porsi pasar, profitabilitas, diukur melalui operating profits, profit to sales ratio, cash flow operation, return on investment, return on assets, dan realtif mutu produk.
Dukungan empiris sudah ditunjukkan oleh banyak peneliti dalam penggunaan indicator kinerja perusahaan kecil (Olson dan Bokor, 1995; Hadjimonalis, 2000; Hadjimonalis dan Dickson, 2000) menggunakann sales growth rate, employment growth, Return on assets (ROA), market share profitability, dan size sebagai indicator dalam egukuran kinerja perusahaan. Menurut Miles at al (2000) Pengukuran secara subjektif terhadap kinerja dipilih dari pada pengukuran obyektif dengan beberapa alas an.
Pertama, perusahaan kecil seringkali sungguh waspada dan berpengaruh mempertahankan informasi data keuangan perusahaan. Olehkarena itu gosip kinerja secara subyektif akan lebih gampang didapatkan dibandingkan berita secara obyektif.
Kedua, data keuangan obyektif perusahaanperusahaan kecil tidak dipublikasikan secara akurat dan kadang tidak tersedia, hal ini membuat tidak mungkin untuk melaksanakan pemeriksaan ketepatan dari kinerja keuangan yang dilaporkan.
Ketiga, dengan asumsi data keuangan perusahaan kecil dilaporkan, data yang ada sebagian besar sukar diinterpretasikan. Terakhir, pada saat perusahaan secara lazim dalam keadaan lingkungan yang berselisih dan kinerja cenerung mengalami penurunan, evaluasi secara subyektif dengan membandingkan dengan kinerja secara biasa perusahaan lain sejenis akan mampu lebih sempurna dipakai.
Pennelitian terdahulu menindikasikan bahwa kinerja secara subyektif mampu menjadi konsisten dengan pengukuran obyektif dan mampu mempertingi reliabilitas dan validitas observasi (Des dan Robinson, 1984). Tanggung jawab kepemimpinan untuk menciptakan manfaat dari penemuan ditingkatkan sangat terang untuk stakeholders perusahaan untuk mencapai target untuk membuat nilai perusahaan mirip economic value adde ( EVA) dan market value adde ( MVA).
Inovasi selalu memusatkan pada memelihara atau memajukan kinerja perusahaan, dengan memberikan nilai seni manajemen inovasi perusahaan terhadap stakeholders ( Davila et al, 2006). Suatu taktik penemuan perusahaan membantu perusahaan mempertajam kelebihan kompetitivenya dan menciptakan nilai ke konsumen (Zahra dan Das 1993 dalam Ciptono, 2006) Ketika bikinan baru atau proses adalah berbeda dari perusahaan lain, keuntungan perusahaan dilindungi dari tiruan oleh pesaing. Suatu perusahaan dapat menggunakan produk inovatif untuk melindungi target atau pasar barunya menuju keberhasilan perusahaan menjadi superior di atas pesaing ( Butler, 1988; West, 1992; Zahra dan Das, 1993 dalam Ciptono, 2006).
Model terdahulu menyarankan enam dimensi strategi penemuan (orientasi kepemimpinan, proses inovasi, product atau service inovasi, sumber inovasi eksternal, sumber inovasi internal, dan investasi) itu semua mendorong kearah pencapaian kinerja perusahaan yang lebih tinggi dari perusahaan non-financial ( produktivitas dan keandalan operasional) (Ciptono, 2006)
2.1.2. UKM dan Inovasi
Pengalaman di negara-negara maju menawarkan bahwa UKM ialah sumber dari penemuan buatan dan teknologi, kemajuan wirausaha yang kreatif, dan inovatif, penciptaan tenaga kerja trampil dan fleksibilitas proses bikinan untuk menghadapi pergeseran permintaan pasar yang cepat. Industri kecil lebih effisien dibanding industri besar dalam memenuhi permintaan pasar yang cepat. Kemampuan-kemampuan yang dimiliki industri kecil tersebut sungguh ditentukan oleh sejumlah aspek. Diantaranya ialah SDM, penguasan teknologi, jalan masuk ke berita, pasar output dan input (Tambunan, 2002). Inovasi sendiri pada mulanya lebih banyak diteliti pada perusahaan besar, kebanyakan secara tradisional dihubungkan dengan perusahaan multinasional yang besar (Vossen, 1998).
Kebangkitan penemuan dari perusahaan kecil yakni relatif baru, sementara perusahaan besar mempunyai kelebihan inovasi pada modal industri yang intensif dengan skala ekonomi sedangkan perusahan kecil telah diketahui sebagai inovator penting dalam bidang teknologitingi mirip komputer dan bioteknologi, namun juga instrumen dan sektor lain (Schumpter, 1939; Acs and Audretch, 1990; rothwell, 1991 dalam Hadjimonalis, 2000). Perusahaan kecil menghadapi duduk perkara khusus dalam perumusan taktik inovasi, mereka berhubungan dengan defisiensi yang muncul alasannya adalah kekurangan sumber daya dan cakupan dari kesanggupan teknologi.
Resiko dalam menanggapi pasar dan kesempatan teknologi serta memilih tindakan yang cocok pada waktu yang tepat (tidak terlalu awal atau telat) menciptakan strategi penemuan sebagai sebuah tanangan utama untuk administrasi mereka (Tidd et al, 1997; Jones & Smith, 1997dalam Hadjimonalis & Dickson, 2000). Perusahaan kecil dan besar memiliki peranan yang berlainan dalam aktivitas innovasi bergantung pada sumber daya dan kemampuan yang diperlukan (Rizzoni, 1991). Perusahaan kecil mempunyai sejumlah corak yang unik seperti sumberdaya yang langka, efek kepada pasar yang rendah dan komunikasi informal, yang membuat berbeda dari perusahan besar (Dickson et al, 1997). Yang kemudian mengadopsi seni manajemen penemuan yang digunakan oleh perusahaan besar (Yap & sounder, 1994).
Kekuatan dari perusahaan kecil tidak berada dalam sumberdaya (sedikitnya secara fisikal), tetapi karakteristik sikap mereka, seperti keleluasaan dan manajemen (Vossen, 1998). Pemilihan taktik inovasi yang dilaksanakan perusahaan sendiri sungguh beragam bergantung pada kondisi perusahaan dan responnya kepada pergantian lingkungan (Damanpour, 1991; 1996) Karakteristik yang melekat pada perusahaan kecil dan menengah bisa ialah kelebihan atau kekuatan yang justu menjadi penghambat perkembangannya (growth contraints). Kombinasi dari kekuatan dan kelemahan serta interaksi keduanya dengan suasana eksternal akan memilih kesempatan perkembanganya. Secara singkat analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan kecil dan menengah yang berkaitan dengan sumberdaya (insan dan ekonomi) diuraikan dalam tabel berikut ini :
Tabel 2.1 Kekuatan dan Kelemahan perusahaan Kecil dan Menengah
Sumber : Sjaifudin et al (1995) dalam Tambunan (2002)
2.1.3.Strategi Inovasi
Inovasi pada intinya yakni acara konseptualisasi, serta ilham menuntaskan problem dengan membawa nilai hemat bagi perusahaan dan nilai social bagi masyarakat. Makara inovasi berangkat dari sebuah yang sudah ada sebelumnya, lalu diberi nilai tambah. Inovasi bermula dari hal yang tampak sepele dengan membuka mata dan pendengaran mendengarkan aspirasi atau keluhan konsumen, karyawan, lingkungan dan masyarakat. Subyek penerapan penemuan sendiri bias individu, golongan atau perusahaan. Artinya bias terjadi dalam perusahaan ada individu atau golongan yang sungguh brilian dan inovatif.
Tetapi yang ideal perusahaan menjadi tempat yang terlembagakan bagi orang-orang yang terkumpul untuk mengeksploitasi wangsit-ide baru. (Myers dan Marquis, 2003). Ada beberapa cara yang dapat ditempuh untuk menciptakan produk yang inovatif menurut Kotler (1987) ialah dengan :
1. Mengembakan atribut produk gres
- Adaptasi (pemikiran lain atau pengembangan produk)
- Modifikasi (mengubah warna, gerakan, suara, amis, bentuk dan rupa)
- Memperbesar (lebih besar lengan berkuasa, lebih panjang, lebih besar).
- Memperkecil (lebih ramping, lebih ringan, lebig kecil).
- Substitusi (materi lain, proses, sumber tenaga)
- Penataan kembali (acuan lain, tata letak lain, kompenen).
- Membalik (luar menjadi dalam)
- Kombinasi (mencampur, meramu, asortasi, rakitan, unit gabungan, kegunaan, daya pikat, dan ide).
2. Mengembangkan bermacam-macam tingkat mutu
3. Mengembangkan versi dan ukuran produk (profilerasi produk)
Menurut Damanpour (1991) inovasi ialah suatu pengenalan perlengkapan, system, hukum, produk atau jasa, teknologi proses buatan yang baru, suatu struktur atau system administrasi yang gres, atau program perencanaan gres yang untuk diadopsi sebuah organisasi. Sedangkan tipe dari penemuan ialah sikap adopsi dan factor yang memilih dari penemuan tersebut (Danampaour dan Evan (1984), Damanpour (1991), Damapour 1996, Kim et al (1998)) Dalam observasi Damapour 1991 mengklasifikasikan inovasi menjadi beberapa tipe, antara lain : administrative innovation, technical innovation, product/service innovation, process innovation, radical innovation, incremental innovation.
Administrative innovation ialah berhubungan dengan struktur organisasi dan proses manajemen yang secara tidak eksklusif berafiliasi dengan aktivitas dasar pekerjaan dari sebuah organisasi dan bekerjasama secara pribadi dengan administrasi Perusahaan. Technical innovation adalah berafiliasi dengan teknologi produk, jasa, dan proses buatan. Product innovation yaitu produk atau jasa baru yang diperkenalkan pada pengguna luar atau alasannya adalah kebutuhan pasar.
Process innovation adalah bagian gres yang diperkenalkan pada sebuah bikinan perusahaan atau operasi jasa, input materi baku, spesifikasi peran, pekerjaan dan informasi, dan peralatan yang dipakai, untuk produksi sebuah produk atau membuat jasa pelayanan. Radical innovation dan incremental innovation dapat didefinisikan sebagai derajat perubahan yang dibentuk perusahaan dalam pelaksanaan adopsi. Radical Innovation yaitu reorientation dan nonroutine penemuan yang merupakan mekanisme dasar aktivitas Perusahaan dan menawarkan awal yang jelas dari sebuah pelaksanaan penemuan. Sedangkan incremental innovation ialah inovasi yang bersifat rutin, bermacam-macam dan instrumental.
Strategi inovasi ialah berhubungan dengan respon strategi Perusahaan dalam mengadopsi penemuan. Dalam observasi-observasi terdahulu bermacam-macam tipologi taktik inovasi telah dipakai. Menurut Freeman (1978) dalam Hadjimanolis & Dickson (2000) yang mengemukakan penggolongan tipologi strategi inovasi yaitu : offensive innovation strategy, defensive, imitative (suka memalsukan), dependent, traditional, dan opportunist strategy. Penggolongan ini menurut pada kecepatan dan waktu masuk dari Perusahaan menuju area teknologi yang baru.
Urban & Hauser (1980) dalam Hadjimonalis & Dickson (2000) membedakan tipologi strategi inovasi dengan proaktif seni manajemen, dimana Perusahaan menjajal untuk meramalkan dan mengantisipasi perubahan lingkungan. Tipe ini biasanya merupakan Perusahaan yang pertama melaksanakan penemuan (first mover). Keunggulan yang dimiliki adalah membangun market share dan reputasi untuk inovasi, namun memiliki kelemahan karena mesti mengeluarkan ongkos pengembangan yang tinggi serta resiko investasi teknologi atau rancangan yang salah.
Reactive strategy adalah Perusahaan yang hanya bereaksi terhadap usul pelanggan dan kegiatan pesaing, serta cenderung untuk mengadopsi proses inovasi Perusahaan lain. Tipologi ini seperti dengan yang dikemukakan dalam observasi-observasi yang lain : inovator (penanam modal) dan non-innovators (taders) (Pavitt, 1986); innovative dan innovative (Khan dan Manopichetwattana, 1989); innovative, quite innovative dan follows (Raymond et al, 1995) new product atau service ata Idea inovati) dan competitive duplication (non-inovative) (Olson & Bokor, 1995) dalam Ciptono (2006). Menurut Miler & Snow (1978) dalam Hadjimonalis dan Dickson (2000) tipologi strategi perusahaan prospector, defender, analyzer, dan reactors yang mewakili prilaku taktik yang lebih umum dari perusahaan 36 dapat juga diadopsi untuk strategi penemuan. Rizzoni (1991) dalam Hadjimonalis dan Dickson (2000)
2.2.Orientasi Kepemimpinan
Proses penemuan tidak bisa terpisah dari sebuah konteks perusahaan kompetitif dan strategis ( Afuah 2003).
Pada awal 1980s, Michael Porter menyatakan terdapat tiga kontribusi utama dari inovasi di dalam taktik perusahaan:
- Menghubungkan teknologi kepada yang lima kekuatan yang mengontrol persaingan industri,
- Dapat memilih antar sejumlah seni manajemen biasa yang harus dibentuk oleh perusahaan ( Tidd et Al. 2005), dan
- Dengan memutuskan antara dua seni manajemen pemimpin pasar atau followership.
Mernurut Porter ( 1980) dalam Ciptono (2006), ada lima kekuatan yang mengemudikan kompetisi industri, dimana masing-masing menciptakan potensi dan bahaya: hubungan dengan para supplier, kekerabatan dengan para konsumen, pemain gres, produk pengganti, dan kompetisi kompetitif antar perusahaan. Porter ( 1985) dalam Ciptono (2006), juga menguraikan empat strategi pasar biasa yang perusahaan harus memilih: Cost leadership, diferensiasi produk, konsentrasi harga, dan konsentrasi diferensiasi, yang hasilnya, menurut Porter, Perusahaan harus pula menetapkan dua seni manajemen pasar :
- Inovasi Orientasi Kepemimpinan, di mana perusahaan mengarahkan menjadi yang pertama untuk menjual (first-to-market orientasi), yang didasarkan pada kepemimpinan teknologi. Ini memerlukan suatu perusahaan yang kuat dan kesanggupan untuk berkreativitas dan risktaking, dengan hubungan yang bersahabat keduanya menjadi sumber yang utama dan berkaitan bagi pengetahuan baru perusahaan dan dan jawaban pelanggan.
- Inovasi Followership Orientasi – perusahaan terlambat untuk menjual (second-to-the-market atau orientasi peniru), peniruan yang didasarkan dari pengalaman para pemimpin teknologi.
Ini memerlukan suatu janji berpengaruh ke evaluasi pesaing serta kecerdasan inteligen, untuk membalikkan rancang-bangkit ( ialah., pengujian, menganalisa dan memisah-misahkan produk pesaing, dalam rangka memahami bagaimana mereka melakukan pekerjaan , bagaimana mereka dibuat dan mengapa mereka bisa mengikuti keinginan konsumen) ( Tidd et Al. 2005). Pelajaran dari perusahaan yang paling kreatif dimana kepemimpinan yaitu aspek yang kritis dalam menciptakan dan mendukung penemuan yang sukses ( Davila Et. Al. 2006). Sebagai suplemen, orientasi kepemimpinan menyediakan contribution yang penting untuk penemuan.
Ada tiga acara permulaan orientasi kepemimpinan dalam menetapkan konteks pergantian dalam penemuan:
- Kepemimpinan mesti menggambarkan taktik inovasi ( arah penemuan dan keputusan) dan menghubungkannya terhadap taktik bisnis;
- Inovasi mesti dibariskan dengan strategi bisnis perusahaan, meliputi penyeleksian seni manajemen penemuan; dan
- Kepemimpinan harus menggambarkan siapa yang mau mendapatkan faedah bagi dari ditingkatkannya penemuan.
Kepemimpinan mesti menentukan bahwa penemuan ialah suatu bab integral mentalitas bisnis perusahaan. Tentu saja, kultur inovasi sebuah perusahaan yaitu penting dan menjadi bagian dari mentalitas bisnis. Kepemimpinan kadang-kadang mencakup sebuah penilaian iklim penemuan untuk menentukan persepsi karyawan seberapa baik inovasi dapat berurat akar pada mentalitas bisnis.
Pemahaman persepsi inovasi bertentangan dengan tujuan perusahaan dan norma-norma serta budaya yang berhubungan dengan penemuan dapat menjadi rintangan ke inovasi ( Davila et Al. 2006). Suatu taktik inovasi formal memperbolehkan secara bersamasama mempertimbangkan produk dan penemuan proses. Ini yakni penting sebab inovasi proses kadang kala diikat ke inovasi produk selaku buatan baru tidak bisa dihasilkan tanpa terobosan yang sedang dilakukan ( Thurow, 1992 Zahra dan Das, 1993). Sebagai konsekwensi, Finkin ( 1983) menyatakan bahwa pengembangan produk dan fungsi pengembangan proses pabrikasi yang terbaik dikala mereka terintegrasi. Juga industri dan pasar yang mapan, perjuangan penemuan condong untuk bergeser dari menciptakan produk terhadap inovasi proses (Khann Dan Manopichetwattana 39 1989).
Menurut Porter ( 1985) perusahaan boleh menghargai sebagian besar variasi produk dan inovasi proses yang mereka tekkankan. Zahra dan Das ( 1993) menyimpulkan bahwa penting bagi menguji antara orientasi kepemimpinan penemuan perusahaan dan inovasinya serta sumber dari penemuan. Dengan demikian maka mampu diambil hipotesis sebagai berikut : H1 : Orientasi kepemimpinan dapat menunjukkan efek positif terhadap strategi penemuan H2 : Orientasi kepemimpinan berpengaruh kasatmata kepada tingkat investasi H3 : Orientasi kepemimpinan kuat positif terhadap kinerja perusahaan (Zahra dan Das ,1993; Ciptono, 2006)
2.3.Jenis dan Sumber Inovasi
Dimensi ini mengacu pada variasi perihal inovasi yang dikerjakan sebuah perusahaan waktu ke waktu. (Zahra dan Das, 1993 dalam Ciptono, 2006) mengatakan bahwa peniliannya belum memikirkan inovasi dalam aplikasi bisnis lain yang bekerjasama, mirip teknologi isu dan disain organisatoris inovatif. Penelitian memusat pada produk dan penemuan proses – sebuah fokus yang konsisten dengan hasil suatu survei memproduksi para manajer yang menyimpulkan yang kedua-duanya proses dan penemuan 40 produk yaitu selaku sebuah seni manajemen bisnis perusahaan ( Schroeder et al. 1986 Zahra dan Das 1993). Lebih lanjut, yang luas tinjauan ulang literatur Anderson et al. (1989) dalam Zahra dan Das ( 1993) menunjukkan bahwa memproduksi aneka pilihan managerial yang pada umumnya memusat pada produk dan teknologi proses yang empat jenis penemuan ( 4Ps penemuan) :
1. Inovasi Produk, pergeseran produk atau jasa sebab suatu seruan kepada perusahaan.
Inovasi Produk mengakibatkan penciptaan dan pengenalan ihwal radikal produk inovasi atau modifikasi (Zahra dan Das, 1993). Inovasi produk itu dapat sarat resiko. Mereka menyatakan bahwa definisi keperluan produk lemah, ketidakpastian teknologi, ketiadaan pendukungan administrasi senior, ketiadaan sumber daya, dan proyek lemah management implementasi mampu menghalangi perjuangan pengembangan buatan baru. Bagaimanapun, Gupta Dan Willemon menasehati bahwa dengan menanggulangi permasalahan kritis ini, perusahaan dapat meminimalkan resiko operasional yang berafiliasi dengan bikinan baru dan, bahwasanya, menciptakan suatu competitive advantage bisa mendukung dalam pasar mereka ( Zahra dan Das 1993). Inovasi Produk dan jasa terus meningkat dalam hal pembedaan untuk menyanggupi keperluan tertentu para pemakai spesifik. Inovasi Produk dan jasa juga mensugesti mutu produk dan jasa,tetapi memiliki 41 sebuah imbas lebih besar pada reputasi ( citra merek) dan nilai atau kreatif (Tidd et al. 2005).
2. Proses Inovasi, terjadi dalam perjalanan di mana produk diciptakan dan diantarkan.
Inovasi Proses memimpin ke arah metode operasi gres dengan memproduksi gres, memproduksi teknologi baru atau berbagi kemampuan orang-orang dalam perusahaan ( Leonard-Barton 1991). Mereka mampu juga membantu perusahaan mencapai ekonomi skala atau lingkup yang dapat digunakan untuk harga dan ongkos-biaya lebih rendah. Suatu taktik inovasi perusahaan terintegrasi untuk secara serentak mempertimbangkan produk dan inovasi proses. Ini yaitu penting alasannya penemuan proses kadang kala diikat ke inovasi produk. Sering sebuah bikinan gres tidak bisa dihasilkan tanpa terobosan dalam proses yang sedang dikerjakan (Thurow 1992).
Proses penemuan bertujuan untuk menghemat ongkos (cost leadership) dan mengembangkan produktivitas di dalam acara supply-chain ( SC Inovasi Proses) dan demand-chain ( DC Inovasi Proses). Inovasi Proses juga menolong memajukan kualitas relatif dan meminimalkan biaya-biaya, dengan demikian memajukan nilai relatip produk dan jasa tersebut ( Tidd et Al. 2005). Bersama-Sama produk penemuan dan penemuan proses mengarahkan kemajuan dalam penguasaan pasar lewat peningkatan produktivitas dan keandalan operasional ( Tidd et Al. 2005). Untuk mempercepat pengintegrasian ihwal product/service dan penemuan proses (Tidd et al, 2005) dalam Ciptono (2006) menyatakan bahwa perusahaan membutuhkan kedua-duanya sumber inovasi – Inovasi Paradigma atau Sumber Inovasi Internal dan Inovasi Posisi atau Sumber Inovasi Eksternal.
3. Inovasi Paradigma atau Sumber Inovasi Internal merupakan pergeseran mendasar dari R&D internal perjuangan untuk menciptakan produk dan inovasi proses.
4. Memposisikan
Inovasi atau sumber eksternal Inovasi pergantian konteks membeli, perijinan, persetujuan, pengadaan dengan lain perusahaan, joint-ventures dengan para penyalur, pelanggan, dan lain perusahaan. Zahra dan Das membantah bahwa perusahaan menekankan sumber penemuan berlawanan. Sebagai acuan, sebuah studi new-venture perusahaan komputer dan industri perlengkapan komunikasi ( Mcdougall et al. 1992) menawarkan spekulasi perusahaan sponsor menekankan pengembangan produk dan teknologi dipatenkan. Di dalam kesepakatan, spekulasi baru yang disponsori oleh penggunaan usahawan menjadi sumber onovasi eksernal, seperti teknologi publik yang lebih banyak didominasi, dan tidak menekankan pengembangan produk. Masing-Masing 4Ps inovasi mampu berlangsung sepanjang suatu proses yang berlangsung dari incremental hingga ke perubahan radikal. Dengan demikian maka mampu diambil hipotesis sebagai berikut :
H4 : Strategi penemuan mampu menunjukkan dampak kasatmata terhadap tingkat investasi (Zahra dan Das ,1993; Ciptono, 2006)
2.4. Investasi
Menurut Tidd et Al. ( 2005), test berhasil inovasi yang riil bukanlah sebuah berhasil dalam jangka pendek tetapi mendukung kemajuan lewat penyesuaian dan penemuan berlanjut. Di dalam terminologi perusahaan, sukses bekerjasama dengan keseluruhan proses inovasi dan kemampuannya untuk menyokong secara konsisten ke kemajuan. Sebagai pelengkap, penemuan yakni sebuah investasi yang dipergunakan untuk membantu bentuk dan mengembangkan kesanggupan perusahaan untuk menginovasi secara konsisten. Investasi dalam usaha inovasi memerlukan sumber daya teknis dan kesanggupan managerial dari waktu ke waktu secara terintegrasi.
Keputusan Investasi untuk implementasi inovasi yaitu janji sumber daya yang sekarang untuk periode masa depan dengan impian menerima keuntungan-laba era depan inovasi ( cash flow yang bagus atau income/return yang tinggi) bahwa akan lebih besar dari pengeluaran sekarang ( Brigham Dan Ehrhordt 2005). Zahra dan Das, (1993) dalam Ciptono (2006), dimensi investasi di dalam penemuan mampu berupa keuangan, teknologi, dan investasi sumber daya insan yang bekerjasama dengan acara penemuan dalam buatan ( Thompson dan Ewer 1989; Leong et Al. 1990). Investasi keuangan meliputi belanjaan atas R&D Proyek dan inovasi pembelian atau pengembangan di daerah lain. Investasi teknologi berupa pembelian pada peralatan infrastruktur dan kemudahan basis dasar yang diharapkan untuk penemuan ( Betz 1987; Thurow 1992).
Investasi Modal manusia meliputi gaji, pembinaan dan pengembangan ( T&D), dan biaya-biaya lain yang berafiliasi dengan pengembangan kesanggupan staff ( Kamm 1987; Tidd et Al. 2005 dalam Ciptono, 2006). Dengan demikian maka mampu diambil hipotesis selaku berikut : H5 : Tingkat investasi dapat memberikan efek positif kepada kinerja perusahaan (Zahra dan Das ,1993; Ciptono, 2006)
2.5. Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu perihal taktik penemuan dan implikasinya kepada kinerja perusahaan kecil telah diteliti meskipun ada beberapa observasi memakai variabel-variabel tersebut secara terpisah. Tabel 2.2 mengambarkan ringkasan penelitian terdahulu yang menjadi landasan observasi ini :
Tabel 2.2 Daftar Penelitian terdahulu yang Menjadi Landasan Penelitian Ini
2.6. Model
Berdasarkan telaah pustaka mengenai orientasi kepemimpinan, proses inovasi, produk penemuan, sumber internal inovasi, sumber eksternal penemuan, tingkat investasi dan kinerja perusahaan kecil menengah maka dikembangkanlah.
Orientasi kepemimpinan akan berpengaruh positif kepada strategi inovasi (H1), Orientasi kepemimpinan juga berpengaruh nyata pribadi terhadap tingkat investasi dan kinerja perusahaan (H2 & H3), berikutnya seni manajemen penemuan kuat positih kepada tingkat investasi (H4) dan tingkat investasi akan besar lengan berkuasa faktual terhadap kinerja perusahaan.
2.8. Dimensionalisasi Atribut
2.8.1. Orientasi Kepemimpinan Variabel Orientasi
Kepemimpinan dibentuk oleh dua indikator yakni aktivis produk gres dan pemimpin pasar, seperti pada gambar di bawah ini:
Gambar 2.2 Dimensi dari Variabel Orientasi Kepemimpinan
Sumber: Zahra dan Das (1993); Ciptono (2006) (dikembangkan untuk tesis ini)
X1: Penguasaan teknologi X2: Pemimpin industri/pasar X3: Pelopor produk
2.8.2.Strategi Inovasi
Variabel Strategi Inovasi dibentuk oleh empat indikator yaitu inovasi produk, inovasi proses dan sumber penemuan, mirip pada gambar berikut:
Gambar 2.3 Dimensi dari Variabel Strategi Inovasi
Sumber: Zahra dan Das (1993); Ciptono (2006) (dikembangkan untuk tesis ini)
X4: Inovasi produk
X5: Sumber Inovasi
X6: Inovasi Proses
2.8.3.Tingkat Investasi
Variabel tingkat Investasi dibuat oleh tiga indikator adalah Investasi Keuangan, Investasi Teknologi dan Investasi SDM,
2.8.7. Kinerja Perusahaan
Variabel Kinerja Perusahaan dibuat oleh dua indikator adalah Produktivitas dan Efisiensi Biaya, mirip pada gambar di bawah ini:
Gambar 2.8 Dimensi dari Variabel Kinerja Perusahaan
Sumber: Zahra dan Das (1993); Ciptono (2006) (dikembangkan untuk tesis ini)
X10: Keandalan Operasional
X11: Produktivitas
X12: Pertumbuhan penjualan