2.5. Tahap Penilaian Kinerja
Tahap antisipasi :
- Penentuan kawasan pertanggung balasan dan manajer yang bertanggung jawab.
- Penetapan standar pengukuran kinerja.
- Pengukuran kinerja bantu-membantu.
Tahap evaluasi
- Perbandingan kinerja bekerjsama dgn target.
- Penentuan penyebab terjadinya penyimpangan.
- Penegakan sikap yang dikehendaki dan tindakan yang digunakan untuk menghalangi sikap yang tidak diinginkan.
2.5.1. Tahap Persiapan
1) Penentuan tempat pertanggung balasan dan manajer yang bertanggung jawab.
Jika orang akan diminta untuk bertanggungjawab atas sesuatu, langkah awal yang mesti dikerjakan yakni memutuskan dengan terperinci tempat pertanggungjawaban yang menjadi wewenang. Dalam kawasan pertanggungjawaban tersebut ia diberi wewenang untuk menghipnotis secara signifikan banyak sekali variabel yang memilih pencapaian target yang sudah ditetapkan.
Dengan batas tanggungjawab dan sasaran yang jelas, seseorang akan gampang dinilai kinerjanya. Ada tiga hal yang berkaitan dengan penentuan tempat pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab antara lain:
a. Kriteria penetapan tanggungjawab
- Untuk memotivasi karyawan secara efektif, hal-hal berikut perlu diamati:
- Pertanggungjawaban mesti konsisten dengan wewenang manajer terhadap pemasukan dan atau ongkos.
- Definisi pertanggungjawaban mesti akurat dan adil
- Untuk meningkatkan pengendalian operasi, area pertanggungjawaban yang diperintahkan harus mampu mengukur efisiesi dan efektifitas operasional dari pemenuhan peran yang spesifik
- Kriteria penilaian kinerja yang diseleksi mesti sesuai dengan bidang pertanggungjawaban yang diberikan
b. Tipe sentra pertanggungjawaban.
- Dalam organisasi perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab dilaksanakan dengan memutuskan pusat-pusat pertangungjawaban dan tolak ukur kinerjanya.
- Pusat pertanggung balasan ialah sebuah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang pertanggungjawab.Suatu sentra pertanggungjawaban mampu dipandang selaku suatu sistem yangmengolah masukan menjadi keluaran.
c.Karakteristik Pusat pertanggungjawaban
- Penetapan tolok ukur yang digunakan untuk mengukur kinerja Manajemen puncak mesti memperoleh jaminan bahwa setiap manajer bertindak sesuai dengan sasaran perusahaan.Untuk mewujudkan hal ini, mesti terdapat kesesuaian antara target organisasi dengan target manajer secara individual.Kesesuaian target dipengaruhi oleh prosedur yang digunakan untuk menilai kinerja manajer, alasannya adalah penilaian kinerja memaksa setiap manajer bertindak sesuai dengan ukuran yang ditetapkan dalam patokan kinerja.
2). Penetapan tolok ukur pengukuran kinerja.
Dalam menetapkan patokan kinerja manajer banyak sekali aspek berikut ini perlu diperhitungkan:
- Dapat diukur atau tidaknya criteria
Tidak semua kinerja dapat diukur secara kuantitatif. Keunggulan produk dipasar, pemanfaatan sumber daya manusia, kekompakan tim, kepatuhan perusahaan kepada semua peraturan kemasyarakatan merupakan ukuran kinerja yang bersifat jangka panjang dan sulit untuk diukur secara kuantitatif.
Hal ini berlawanan dengan ukuran kemampuan unit organisasi dalam menghasilkan keuntungan dengan mudah mampu diukur secara kuantitatif. Biasanya kinerja yang dengan gampang dapat diukur secara kuantitatif akan mendapatkan perhatian yang lebih besar dari administrasi puncak. Padahal walaupun secara kuantitatif sukar untuk diukur, kinerja yang bersangkutan dengan keunggulan produk di pasar, pemanfaatan sumter daya insan, dan lain-lain tersebut diatas sama pentingnya dengan kinerja yang dapat diukur dengan mudahsecara kuantitatif. Jika sebuah kinerja lebih diamati atau diberi bobot lebih oleh administrasi puncak, para manajer akan memusatkan usahanya pada pencapaian target yang diukur kinerjanya dan memberi perhatian yang kurang terhadap lainnya.
- Rentang waktu sumber daya dan ongkos
Sumber daya yang dikorbankan untuk mencapai sasaran tertentu kadang-kadang mempunyai jangka waktu jangka panjang untuk menciptakan faedah bagi perusahaan.
- Bobot yang diperhitungkan atas criteria
Manajer yang dinilai kinerjanya akan memiliki kecenderungan untuk mengerahkan usahanya menuju pencapaian sesuatu yang diberi bobot besar dalam evaluasi kinerja.
Jika misalnya manajemen puncak memberi bobot besar atas tolok ukur yang bersifat jangka pendek mirip kesanggupan unit organisasi dalam menghasilkan keuntungan dan pangsa pasar jangka pendek, maka hal ini akan menciptakan para manajer yang dinilai kinerjanya akan menahan diri dari langkah-langkah atau prilaku yang mampu membahayakan kemungkinan pencapaian tujuan keuntungan dan pangsa pasar jangka pendek.
3). Pengukuran Kinerja bahwasanya Dengan Sasaran
Setelah seorang manajer ditetapkan bab atau aktifitas yang menjadi daerah wewenangnya dan ditetapkan pula patokan dalam mengerjakan bagian atau dalam melaks:anakan aktifitasnya, langkah selanjutnya dalam penilaian kinerja yaitu melaksanakan pengukuran hasil bahwasanya bagian atau aktifitas yang menjadidaerah wewenang manajer tersebut. Meskipun pengukuran kinerja tampaknya objektif, bersifat repetitif dan ialah acara yang rutin, tetapi pengukuran kinerja itu sendiri acap kali mengakibatkan timbulnya prilaku yang tidak sebaiknya.
Perilaku yang tidak semestinya muncul dalam pengukuran kinerja yaitu :
a. Perataan (smothing)
Perataan meliputi semua acara yang dipakai oleh manajer untuk mempengaruhi arus data dengan cara mempercepat atau menangguhkan pesan yang disampaikan kepada manajer atasnya. Perataan di!akukan dengan cara mengirim pesan dalam masa kini mengenai insiden yang terjadi dalam abad yang hendak datang atau menangguhkan pengantaran pesan tentang insiden sekarang sampai dengan era yang akan datang. Informasi pendapatan dan ongkos biasanya ialah info yang menjadi objek perataan untuk memenuhi kepentingan langsung manajer yang diukur kinerjanya.
b. Pencondongan (biasing)
Perilaku tidak sebaiknya lainnya yang kemungkinan timbul dalam proses pengukuran kinerja bekerjsama yaitu pencondongan, yang ialah metode manipulasi data yang digunakan oleh manajer dengan memilih pesan diantara banyak sekali rangkaian pesan yang mungkin dihasilkan, yang kemungkian menciptakan citra yang paling menguntungkan bagi kinerja manajer tersebut. Jika kemungkinan untuk menentukan, manajer
condong akan menentukan sistem akuntansi yang memberikan gambaran yang paling baik bagi manajer.
c. Permainan (gaming)
Manipulasi hasil kerja dapat pula dilaksanakan dengan mempergunakan banyak sekali aspek korelasi antara atasan dengan bawahannya.
Jika contohnya manajer atas menetapkan hukum main dalam pengukuran kinerja mirip target laba, biaya tolok ukur, hukum untuk pendistribusian penghargaan, manajer bawahnya lalu menentukan satu diantara altematif tindakan yang mungkin dilakukan, yang menciptakan imbas yang paling menguntungkan bagi dirinya. Permainan ini dapat dicegah dengan mengukur kinerja manajer tidak dengan kriteria tunggal tapi dengan patokan beragam (multiple creteria) atau kriteria gabungan (composite criteria).
d. Penonjolan dan pelanggaran aturan (focusing and illegal act)
Cara lain yang dipakai oleh manajer yang mengantarpesan wacana ukuran kinerjanya agar sesuai dengan kebutuhan pribadinya yakni penonjolan dengan langkah-langkah melanggar hukum.
Penonjolan terjadi dengan cara menonjolkan pesan yang menguntungkan diri pengantarpesan dan menyembunyikan pesan yang tidakmenguntungkan dirinya. Prilaku ini sering kali terjadi jikalau perusahaan menggunakan persyaratan bermacam-macam untuk pengukuran kinerja. Penonjolan dapat berupa pemalsuan data yang dipakai untuk pengukuran kinerja jikamanajer tidak dapat mencapai sasaran yang telah ditetapkan atau manajer mampu membatasi keluaran bagiannya untuk menyingkir dari dinaikkannya target keluaran dimasa yang mau tiba atau karyawan yang sungguh produktif ditekan oleh rekan sekerjanya untuk mengurangi kecepatan kerjanya.
Penonjolan sering berupa pelanggaran hukum perusahaan atau bahkan pelanggaran aturan. Misalnya untuk menunjukkan citra profitabilitas perusahaan kepada calon kreditur atau penanam modal, administrasi perusahaan menjiplak angka-angka pendapatan dan ongkos.
2.5.2. Tahap Penilaian
1).Perbandingan kinerja bekerjsama dengan tujuan yang sudah diputuskan.
Laporan kinerja berisi unsur terkendali dan bagian tidak terkendali yang disajikansecara terpisah, sehingga manajer yang bertanggungjawab atas kinerja dapat dimintai pertanggungjawaban atas bagian-bagian yang dikendalikan olehnya.Penyajian laporan kinerja sebaiknya mengamati kesanggupan peserta dalam memahami laporan tersebut.
Karena laporan kinerja disusun oleh akuntan , sebagian besar yaitu tabulasistatistik keuangan . Untuk menciptakan laporan dimengerti pengguna dengan tidak memiliki latar belakang akuntansi , banyak perusahaan sudah mendapatkan itu bermanfaat untuk menggunakan diagram dan grafik dalam persentation mereka.
Akhirnya ,perbedaan mesti dilaporkan untuk masa abad kemudian dan saat ini dan secara kumulatif sampai ketika ini . Catatan kaki mesti dipakai untuk menjelaskan penyebab dikenal penyimpangan tertentu dan mengarahkan perhatian pada keadaan yang membutuhkan perhatian.
2). Menentukan penyebab terjadinya varians yang tidak menguntungkan.
Penyimpangan kinerja bahu-membahu dari target yang ditetapkan perlu dianalisis untuk menentukan penyebab terjadinya penyimpangan tersebut, dan mampu dijadwalkan tindakan untuk mengatasinya.Baik penyimpangan yang merugikan maupun yang menguntungkan membutuhkan perhatian, analisis, dan penafsiran dan manajemen.
Penyimpangan yang merugikan memberi tanda ancaman dan memerlukan pengusutan lebih lanjut untuk menemukan penyebab yang sempurna. Penyimpangan yang menguntungkan juga memerlukan perhatian yang sama dari administrasi karena mengandung isu yang banyak keuntungannya. Penyimpangan tersebut mampu dipakai untuk mengidentifikasi dan menunjukkan penghargaan terhadap kinerja yang hebat dan untuk menawarkan kongkret atau tidaknya sasaran yang ditetapkan. Penyimpangan yang menguntungkan mampu pula menjelaskan ketidakefisienarl dibidang yang lain.
Masalah yang kemungkinan timbul dalam menentukan penyebab penyimpangan ialah manajer dan bawahannya tidak melakukan pekerjaan sama dalam pengusutan. Seringkali penelusuran penyebab terjadinya penyimpangan dianggap selaku upaya untuk rnencari siapa yang salah. Dalam situasi ini manajer terkadang merasa terancam, bersikap bertahan, menolak kekeurangan yang terjadi atau menjajal untuk menyalahkan orang lain. Untuk rnenghindari suasana seperti ini para manajer harus diyakinkan bahwa proses penilaian yakni mencari penyebab yang ditujukan untuk memecahkan problem masa yang mau tiba dan bukan mencari siapa yang salah atas hasil yang tidak menguntungkan dimasa yang kemudian.
3). Penguatan sikap yang dikehendaki dan tindakan yang digunakan untuk mencegah sikap yang tidak diinginkan
Tahap final evaluasi kinerja ialah tindakan koreksi untuk menegakkan sikap tertentu didalam pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.Sasaran yang dicapai dengan menggunakan sikap tidak seperti yang diinginkan bukan ialah tujuan penilaian kinerja.Perilaku ialah langkah-langkah orang untuk memproduksi hasil.
Hasil merupakan petunjuk efektifitas kinerja.Organisasi harus melakukan evaluasi atas keduanya, sikap dan hasil yang diraih dari perilaku tersebut. Hasil dimasa yang hendak datang mampu dipengaruhi oleh penegakkan sikap yang diinginkan lewat tata cara penghargaan yang didasarkan atas kinerja. Sistem akuntansi mempunyai fungsi yang penting dalam penilaian kinerja manajer dengan cara menyediakan data kuantitatif untuk menentukan bagaimana, kepada siapa, dan untuk apa penghargaan didistribusikan atau tidak didistribusikan. Sistem akuntansi juga mampu menawarkan bidang yang didalamnya perlu diadakan perubahan perilaku untuk penyehatan dan kemajuan perusahaan dimasa yang mau datang.
2.6. Aspek Perilaku dari Penilaian Kinerja yang Menggunakan Informasi Akuntansi
Informasi akuntansi pada semua level perusahaan atau sentra pertanggung balasan sungguh berperan untuk melakukan penilaian kinerjanya. Jika gosip akuntansi digunakan sebagai salah satu dasar evaluasi kinerja maka yang mau diperlukan adalah isu akuntansi manajemen yang dihubungkan dengan tugas kunci individu dalam sebuah perusahaan. Orang juga akan bereaksi pada kinerja yang kurang baik yang dihasilkan dari gosip akuntansi dan menggunakannya sebagai argumentasi.
Informasi akuntansi merefleksikan nilai sumber daya yang diperoleh perusahaan dari bisnisnya dan yang dikorbankan oleh para manajer untuk melaksanakan acara bisnis perusahaan. Beberapa aspek yang menghipnotis:
- Hubungan antara struktur organisasi dengan struktur pembukuan keuangan.
- Tingkat partisipasi dalam penetapan kriteria.
- Tingkat pemahaman managemen kepada gosip akuntansi dan metode akuntansi.