Pengertian Kepeminpinan Transformasional Menurut Ahli
Berbagai teori gres perihal kepemimpinan bertujuan mendeskripsikan kepemimpinan yang efektif ihwal bagaimana pemimpin mentransformasi atau mengganti organisasi. James MacGregor Burns (1978) melakukan observasi pada pemimpin politik menurut teori kepemimpinan, yang mampu dideskripsikan sebagai teori kepemimpinan transformasional. Burns menyatakan bahwa kepemimpinan tidak dapat dipisahkan dari keperluan dan tujuan bawahannya dan merupakan hasil korelasi antara pemimpin dan bawahannya. Burns membedakan 2 bentuk mendasar hubungan pemimpin dan bawahannya: (a) transaksional, dan (b) transformasional. Kepemimpinan transaksional mencakup menghipnotis bawahannya dengan menukarkan sesuatu yang berharga bagi pemimpin dan bawahannya. Contohnya, satu barang dijual utnuk dibelikan sesuatu lainnya, sumbangan bunyi diberikan kepada legislator yang berjanji menunjukkan sesuatu yang diinginkan oleh orang yang memperlihatkan suara, atau seorang kepala sekolah menerima pemberian dari para guru sesudah rapat sehabis guru mendapatkan makan siang. Kepemimpinan transformasional meliputi kekerabatan antara pemimpin dan pengikutnya untuk tujuan lazim, di mana “pemimpin dan bawahannya saling mengembangkan motivasi dan budpekerti” (Burns, 1978, hlm. 20).
Bernard Bass dan Bruce Avolio (1994) memberikan imbas kepemimpinan transformasional selaku
- Menstimulasi orang lain utnuk melihat pekerjaan mereka dari sudut pandang yang baru
- Mengetahui visi dan misi organisasi
- Meningkatkan kesanggupan orang lain
- Memotivasi orang lain di luar minat pribadi mereka yang menguntungkan golongan atau organisasi
Bass dan Avolio menjelaskan kepemimpinan transformasional dalam hal sikap pemimpin, menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki satu atau lebih perilaku berikut ini:
- Pengaruh yang ideal: pemimpin bersikap sebagai role model dan dikagumi, dihormati, dan dipercaya. Cara yang dijalankan pemimpin melaksanakan ini ialah dengan menimbang-nimbang kebutuhan orang lain di atas kepentingan diri sendiri, mengembangkan resiko dengan bawahannya, konsisten, dan bertindak sesuai nilai dan watak.
- Motivasi inspirasional: pemimpin memotivasi dan memberi ide dengan memperlihatkan makna dan menantang bawahannya untuk bekerja lebih baik dan semangat tim nya meningkat. Perilaku pemimpin yang sesuai dengan ini adalah dengan melibatkan orang lain dalam acara yang berlandaskan visi, menyampaikan harapan dengan jelas, dan bersikap penuh janji pada tujuan dan visi.
- Stimulasi intelektual: pemimpin menstimulasi orang lain untuk lebih kreatif dan inovatif. Pemimpin mendukung inovasi dan kreatifitas dengan cara mendapatkan wangsit-inspirasi baru dari orang lain, tidak membeberkan kesalahn orang lain secara umum, dan mendorong orang lain untuk menjajal pendekatan yang lain
- Pertimbangan individu: pemimpin transformasional menimbang-nimbang keperluan individu utnuk berprestasi dan tumbuh dengan bertindak selaku mentor atau pelatih. Perilaku kepemimpinan yang mempertimbangkan masing-masing individy mencakup menerima perbedaan indivisu dan mensupervisi sesuai dengan kebutuhan individu, mendorong terjadinya komunikasi 2 arah, menyimak , dan mewakilkan.
Prinsip yang mendasari kepemimpinan transformasional ialah rancangan ihwal kesepakatan untuk tujuan tabiat dan nilai personal dari si pemimpin penting untuk menyelenggarakan pergantian dalam organisasi. Bennis dan Nanus (1985) mendapatkan bahwa pemimpin yang kreatif memiliki visi ke depan bagi organisasinya; membangun iman dan akad dengan cara mengkomunikasikan visi-nya dan menekankan visi tersebut ke dalam setiap tindakan yang dilakukan; dan memfasilitasi pembelajaran yang terus menerus dalam organisasi.
Kenneth Leithwood (1994) mendeskripsikan kepemimpinan transformasional de sekolah mempunyai 8 dimensi, yaitu (a) membentuk visi sekolah, (b) menentukan tujuan sekolah, (c) memperlihatkan stimulus intelektual, (d) menawarkan santunan perorangan, (e) menawarkan teladan yang bagus dan nilai organisasi yang penting, (f) memberikan contoh bagaimana cita-cita dari prestasi yang diperlukan, (g) menciptakan budaya sekolah yang produktif, dan (h) membangun struktur untuk mendorong partisipasi pengambilan keputusan di sekolah.
Teori yang modern sehubungan dengan kepemimpinan di sekolah dibentuk menurut konsep tujuan moral, kesepakatan kepada nilai personal, dan visi yang berafiliasi dengan kepemimpinan sekolah yang efektif. Thomas Sergiovanni (1992) menyatakan bahwa ada 5 sumber otoritas sebagai daasr kepemimpinan. Yakni (a) otoritas birokrasi, (b) otoritas psikologis, (c) otoritas teknis-rasional, (d) otoritas professional, dan (e) otoritas tabiat. Otoritas birokrasi berakar dari mandat, peraturan, undang-undang, job descriptions, dan keinginan organisasi. Sergiovanni mendeskripsikan ini sebagi otoritas yang berdasarkan pedoman bahwa seseorang mesti “mengikuti apa yang saya mau sebab posisi aku.” Otoritas psikologis digambarkan mirip fatwa “ikuti aku alasannya adalah aku akan membuatnya mempunyai arti/bermakna jikalau kamu melakukan apa sesuai apa yang aku inginkan.” Otoritas psikologis ini berasumsi bahwa guru akan menunjukkan tanggapansesuai dengan penghargaan yang diberikan dikala mereka melaksanakan sesuatu sesuai dengan keinginan pembuat keputusan. Otoritas teknis-rasional menerangkan kepemimpinan dengan sudut pandang bahwa guru akan mematuhi hukum alasannya pemimpin mengetahui “apa yang terbaik, sesuai hasil penelitian.” Pendekatan ini beranggapan bahwa guru akan merespon nalar dan mengikuti apa yang diusulkan oleh hasil karya ilmiah menurut praktek yang efektif. Sergiovanni mendeskripsikan ke tiga pendekatan ini ke kepemimpinan selaku sesuatu yang berasal dari sisi luar dan mampu dipaksakan kepada para guru.
Dia menkontraskan pendekatan-pendekatan ini dengan otoritas professional dan otoritas watak, yang mendorong terbentuknya sikap guru dari segi internal, bukan sebagai respon dari sesuatu yang dipaksakan kepada mereka. Otoritas professional mengacu pada pengetahuan teknis dan ketrampilan personal yang bekerjasama dengan konteks tertentu yang dipraktekan oleh guru. Otoritas watak didefinisikan selaku keharusan dan tugas yang berasal dari nilai dan ilham bareng .
Sergiovanni berpendapat bahwa meskipun otoritas birokratis, psikologis, dan teknis-rasional telah mempunyai daerah, dasar primer untuk kepemimpinan semestinya yaitu otoritas professional dan akhlak. Hal yang serupa dinyatakan oleh Deal dan Peterson (1994) membedakan 2 tradisi teori organisasi, yang mereka sebut rasional-teknis dan simbolis. Pendekatan rasional-teknis terhadap kepemimpinan berdasarkan perkiraan bahwa organisasi ialah benda rasional yang ada untuk menuntaskan tujuan yang eksplisit dan bisa diukur. Pendekatan simbolis menekankan dinamika normatif dan sosial organisasi dan menekankan pentingnya nilai inti dan iman bareng dari orang-orang yang ada dalam organisasi. Mereka menyatakan bahwa kepemimpinan yang efektif bercirikan keseimbangan dari ke dua pendekatan tersebut, menyaksikan bahwa, “organisasi yang berkinerja tinggi memiliki urutan dan makna, struktur dan nilai.”
KESIMPULAN
Bab ini memperlihatkan 4 kategori teori kepemimpinan yang dikelompok menurut konsentrasi sentral dari pendekatan teori kepemimpinan. Kategori-klasifikasi tersebut ialah\;
- teori yang mendeskripsikan cirri kepemimpinan;
- teori yang menerangkan pengaruh berdasarkan kekuatan;
- teori yang mendeskripsikan sikap dan tugas pemimpin; dan
- kepemimpinan transformasional yang memberi inspirasi pergeseran.
Ciri kepemimpinan seperti yang sudah diringkas oleh Yukl menunjukkan kepada para pemimpin sekolah daftar karakteristik dan sikap yang berkontribusi pada keefektifan. Pemimpin dalam bidang pendidikan harus memiliki tingkat energi yang tinggi dan toleran pada stress. Kepercayaan diri, kematangan emosional, dan kemauan utnuk mendapatkan tanggung jawab atas tindakannya sendiri juga atribut yang penting dalam kepemimpinan yang efektif, mirip halnya makna nilai dan integritas. Pemimpin yang efektif juga memiliki impian untuk mensugesti organisasi untuk laba siswa dan penduduk . Yang terakhir, pemimpin kependidikan mesti mau dan mampu berafiliasi dengan orang lain dan memiliki kerampilan interpersonal yang kuat.
Tipologi kekuatan Franch dan Raven menawarkan isu terhadap pemimpin kependidikan ihwal kekuatan yang berasal dari ahli dan referensi. Pemimpin sekolah biasanya bisa mensugesti orang lain dan mendapatkan janji dari orang lain ketika mereka dilihat selaku individu yang berkompeten yang mempunyai pemahaman dan harapan yang kuat terhadap kegiatan primer di sekolah; yakni: kurikulum, pembelajaran, dan perkembangan siswa.
Teori kepemimpinan perilaku melihat dua dimensi perilaku yang mendefinisikan kepemimpinan. Penelitian yang dikerjakan pada tahun 1950-an di Universitas Negeri Ohio dan Universitas Michigan menunjukkan rancangan fundamental tengang perilaku kepemimpinan yang sungguh mensugesti penelitian selanjutnya dan teori kepemimpinan organisasi. Dua dimensi sikap kepemimpinan tersebut adalah (a) sikap yang berhubungan dengan peran, dan (b) perilkau yang berafiliasi dengan hubungan. Pemimpin yang efektif menggunakan ke dua hubungan tersebut dan menyesuaikan konsentrasi mereka dengan suasana.
Yang terakhir, kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai kepemimpinan yang mempengaruhi perubahan dalam organisasi. Burns mendeskripsikan kepemimpinan transformasional selaku korelasi antara pemimpin dan bawahannya yang memilki tujuan yang sama. Konsep kesepakatan pemimpin kepada tujuan budbahasa dan nilai personal mendasari desain kepemimpinan transformasional. Sergiovanni mengkonsep kepemimpinan sebagai permulaan dari berbagai otoritas dan menyatakan bahwa dasar utama kepemimpinan pendidikan harus mempunyai otoritas professional dan budpekerti.
Secara keseluruhan, teori kepemimpinan menggambarkan kepemimpinan sekolah berdasarkan pada kesadaran sosial dan konsentrasi pada visi sekolah berdasarkan wawasan dan ketrampilan. Kepemimpinan sekolah telah dibedakan dari administrasi sekolah, dimana fungsi utama kepemimpinan yaitu untuk membentuk dan mengarahkan budaya sekolah menuju sebuah visi, sedangkan manajemen konsentrasi pada melakukan operasi dasar dan meneruskan status quo. Yukl mengingatkan kita bahwa baik administrasi maupun kepemimpinan yaitu proses yang penting. Benar bahwa pemimpin acap kali mengatur, namun manajer tidak memimpin.