Pemahaman, Fungsi Penyusunan Rencana Dan Pembuatan Keputusan

by
FUNGSI PERENCANAAN DAN PEMBUATAN KEPUTUSAN
1 DEFINISI PERENCANAAN
Salah satu fungsi administrasi yang paling utama yaitu Perencanaan alasannya adalah dari fungsi tersebutlah fungsi-fungsi lain disusun. Perencanaan merupakan cetak biru untuk pencapaian tujuan yang memuat pengalokasian sumberdaya yang dibutuhkan, jadwal, tugas-peran dan pekerjaan-pekerjaan yang harus dijalankan terkait dengan pencapaian tujuan tersebut. Dapat dibilang bahwa sebuah planning merupakan jembatan yang dibangun untuk menghubungkan antara kurun kini dengan masa tiba yang dikehendaki, sebab penyusunan rencana ialah menyiapkan kala depan. Masa depan memang akan tiba dengan sendirinya, namun tanpa penyusunan rencana era depan tersebut mungkin bukan periode depan yang kita harapkan.
Perencanaan memperlihatkan arah langkah-langkah ketika kini yang terfokus pada pencapaian tujuan yang kita impikan di kurun yang hendak tiba. Melalui penyusunan rencana kita mampu mengantisipasi perubahan lingkungan dan memperkirakan resikonya sambil terus menyesuaikan tindakan/aktifitas dengan tujuan yang hendak kita capai. Karena pentingnya fungsi penyusunan rencana, maka dalam dunia militer dikenal idiom :”Jika kamu gagal mempersiapkan, maka kau mempersiapkan kegagalan”
Melalui penyusunan rencana yang baik, enam pertanyaan pokok dalam setiap aktifitas untuk meraih tujuan akan terjawab. Keenam pertanyaan tersebut yang dikenal dengan 4W &2 H) adalah selaku berikut :
  • What needs to be accomplished? (apa yang harus dijalankan?)
  • When is the batas waktu? (Kapan harus dikerjakan dan tertuntaskan?
  • Where will this be done? (Dimana tempat pelaksanaannya?)
  • Who will be responsible for it? (Siapa penanggungjawabnya?)
  • How will it get done? (Bagaimana cara melaksanakannya?)
  • How much time, energy, and resources are required to accomplish this goal? (Berapa banyak waktu, tenaga dan sumberdaya yang dibutuhkan untuk mecapai tujuan)
2. MANFAAT PERENCANAAN
Perencanaan memperlihatkan faedah yang sungguh besar dalam pencapaian tujuan, diantaranya yaitu :
  1. Memberikan arah tindakan pada organisasi. Tanpa planning yang mempunyai tujuan suatu organisasi tidak akan hingga kemanapun.
  2. Memfokuskan perhatian pada sasaran-sasaran dan hasil-hasil yang akan dicapai. Rencana membantu baik manajer dan maupun karyawan untuk memusatkan perhatian mereka pada sebuah citra besar yang disebut rencana.
  3. Menetapkan dasar bagi kerjasama tim. Sebuah planning mengintegrasikan berbagai bab/unit dalam organisasi untuk meraih tujuan yang sama.
  4. Membantu mengantisipasi masalah dengan memperhitungkan situasi dan perubahan lingkungan yang mau terjadi
  5. Rencana juga memperlihatkan isyarat dalam pembuatan keputusan. Keputusan senantiasa berorientasi ke kala depan, bila manajemen tidak memiliki rencana untuk kala depan maka keputusan keputusan yang dibuatpun hanya sedikit yang dapat berorientasi ke abad depan.
  6. Merupakan prasyarat bagi terlaksananya fungsi-fungsi administrasi yang lain. Melalui penyusunan rencana, manajemen akan mengenali pengorganisasian apa yang mesti dikerjakan, karyawan apa dan bagaimana yang diperlukan, bagaimana memimpin, memotivasi karyawan, dst.
2 Merumuskan Tujuan untuk sebuah Rencana
Sebelum sebuah planning kerja dapat disusun, hal yang pertama yang harus dirumuskan yakni target-sasaran apa yang hendak diraih. Sasaran-target tersebut mampu dirunut dari visi dan missi yang dirumuskan oleh organisasi. Melalui Missi Organisasi kita dapat mengetahui untuk tujuan apa organisasi itu didirikan dan mengapa organisasi itu ada. Missi merupakan dasar bagi tujuan dan garis besar perencanaan dalam keseluruhan organisasi. Oleh hasilnya dalam menyusun sebuah perencanaan yang efektif, seorang manajer mesti menentukan bahwa kebijakan-kebijakan internal, peran-tugas organisasional, kinerja, struktur organisasi, produk yang dihasilkan, dan keseluruhan operasional organisasi tetap sejalan dengan missi organisasi.
Untuk memutuskan apakah sasaran/tujuan-tujuan yang disusun dalam suatu penyusunan rencana dapat lebih efektif, maka ada beberapa patokan yang perlu diamati oleh seorang manajer :
  • Rumusan tujuan mesti jelas dan spesifik dan sebisa mungkin menggunakan kalimat kuantitatif semoga mudah mengukurnya
  • Tujuan tersebut mesti mencakup hasil sektor-sektor kunci. Karena tujuan atau target mustahil disusun berdasarkan hasil kerja orang-per-orang, maka target tersebut dibuat berdasarkan hasil dari donasi persektor/perbagian.
  • Tujuan mesti bisa memberikan tantangan untuk mencapainya, tetapi bukan berarti harus sungguh susah untuk diraih.
  • Tujuan mesti mempunyai batas waktu yang terperinci untuk mencapainya
  • Tujuan mestinya dikaitkan juga dengan penghargaan bagi yang mencapainya.
3. LINGKUP & JENIS PERENCANAAN
Perencanaan sebagai salah satu fungsi pokok administrasi niscaya dilaksanakan oleh manajer pada semua tingkatan, meski skala atau lingkup rencananya berlainan sesuai dengan level manajerialnya. Kendati menyusun planning yang sifat dan lingkupnya berbeda, setiap manajer mesti mengkoordinasikan rencananya dengan rencana yang bersifat lebih luas supaya tidak terjadi kontradiksi penetapan tujuan antar unit kerja dan antar bab yang lebih tinggi. Memilahkan lingkup planning tersebut adalah untuk membentuk sebuah mata rantai Sarana -Tujuan yang menghubungkan antara aktifitas organisasi sehari-hari dengan pencapaian tujuan secara keseluruhan.
Mata rantai Sarana-Tujuan tersebut dibentuk dalam level perencanaan ialah sbb:
  1. Rencana Strategis yang merupakan perencanaan jangka panjang yang bersifat umum dan di dalamnya mencakup pengembangan missi organisasi, serta tujuan-tujuan pokok yang hendak dicapai organisasi secara keseluruhan. Top Level Manajer yakni yang bertanggung-jawab dan berkepentingan dengan penyusunan rencana ini.
  2. Rencana Taktis merupakan rencana yang menjabarkan Rencana Strategik menjadi planning dengan target-target spesifik yang mesti diraih oleh setiap divisi. Oleh karenanya memuat tentang apa yang mesti dilaksanakan, bagaimana cara melakukannya dan siapa yang bertanggungjawab pada setiap divisinya. Yang bertanggungjawab untuk mengidentifikasikan tindakan-langkah-langkah taktis spesifik yang mesti disusun dalam Rencana taktis ini ialah Manajer tingkat menengah yang membawahi divisi-divisi spesifik.
  3. Rencana Operasional ialah rencana jangka pendek atau rencana tahunan yang ialah jabaran lebih rinci dari Rencana Strategik per-unit kerja. Rencana Operasional ialah blueprint planning tindakan sesungguhnya dari setiap unit kerja dalam satu tahun kerja, oleh alhasil juga disebut sebagai Rencana Sekali Pakai (Single-use Plans) . Di dalam rencana operasional tercakup aktifitas apa yang mesti dijalankan, jadwal kerja, penanggungjawab, dll. Anggaran penerimaan dan belanja organisasi juga tergolong dalam katagori ini
  4. Rencana Kontijensi. Rencana ini yaitu planning yang dikembangkan selaku persiapan kalau planning semula yang telah dibuat ternyata gagal meraih tujuan atau bahkan tidak mampu dijalankan kerena berbagai alasannya. Organisasi-organisasi besar biasanya mempunyai planning kontinjensi, alasannya bagaimanapun telitinya seorang manajer dalam menimbang-nimbang aneka macam aspek dalam perencanaannya, situasi lingkungan bisa berubah.
5. Contuinuining or Ongoing Plans, ialah bentuk planning yang dibuat untuk kepentingan bertahun-tahun dengan kemungkinan revisi atau pembaruan secara periodik. Yang termasuk Ongoing Plans ini yakni :
  • Kebijakan, yang merupakan isyarat biasa yang mesti diikuti oleh para manajer manakala mengatasi problem yang berkaitan dengan daerah-daerah penting dalam pembuatan keputusan (contohnya kebijakan kepegawaian dan pengelolaan sumberdaya manusia, kebijakan kenaikan upah/honor, dlsb)
  • Prosedur, yaitu isyarat langkah demi langkah yang menerangkan bagaimana sebuah aktifitas mesti dilaksanakan. Prosedur menawarkan standarisasi penanganan untuk aktivitas-kegiatan yang dijalankan secara berulang (misalnya tentang mekanisme evaluasi kerja, mekanisme pengerjaan laporan keuangan, mekanisme reservasi barang, dll)
  • Aturan, adalah pernyataan yang secara explicit menawarkan batas-batas pada karyawan tantang apa yang boleh atau dihentikan mereka kerjakan saat melakukan pekerjaan (misalnya larangan bolos atau bahkan datang telat ke daerah kerja, dll, hukum-hukum yang secara explicit juga dicantumkan pada dikala kandidat karyawan menandatangani kontrak kerja, dll).
  Pemahaman Pembeli Marginal
KENDALA-KENDALA DALAM PERENCANAAN
Agar planning yang sudah dibuat dapat terealisasi dengan efektif, manajer mesti mampu mengidentifikasikan beberapa kendala memiliki peluang dalam perencanaan dan berusaha mengatasinya. Kendala-hambatan tersebut biasanya yakni :
  1. Ketidakmampuan membuat Rencana atau Rencana yang tidak cukup Baik. Tentu saja tidak semua manajer otomatis mempunyai kemampuan menciptakan penyusunan rencana. Faktor penyebabnya yakni kurangnya pengalaman, pendidikan atau bahkan karena diajari atau tidak memiliki wawasan wacana bagaimana menciptakan rencana yang benar.
  2. Kurangnya Komitmen dalam proses pembuatan planning. Mengembangkan sebuah planning yaitu pekerjaan yang memerlukan fatwa yang lumayan banyak dan menyita waktu. Kebanyakan manajer berargumentasi mereka tidak cukup punya waktu untuk mengikuti proses pengerjaan rencana yang cukup panjang, atau bahkan mereka tidak membuat planning yang mencukupi sebab sebetulnya mereka takut gagal tidak mencapai yang mereka targetkan dalam rencana tersebut.
  3. Lemahnya informasi. Karena yang menjadi dasar dari suatu planning adalah gosip, maka bagaimanapun canggihnya seorang manajer dalam teknik pengerjaan planning, namun apabila berita yang digunakan dalam penyusunan rencana tersebut kurang memadai (gosip kurang akurat, kurang lengkap, kedaluwarsa), maka rencana tersebut juga akan kurang bermutu atau bahkan planning yang gagal.
  4. Terlalu berkonsentrasi pada kala sekarang. Kegagalan mempertimbangkan efek jangka panjang suatu planning alasannya terlalu menekankan pada penanganan masalah-masalah jangka pendek, justru dapat menimbulkan kegagalan organisasi merencanakan masadepan. Seorang manajer semestinya mempunyai gambaran besar dalam benaknya ihwal masa depan dan target-target jangka panjang yang ingin diraih dikala menyusun sebuah rencana.
  5. Terlalu mengandalkan diri pada unit/Bagian Perencanaan. Banyak organisasi/perusahaan yang mempunyai bagian perencanaan atau bagian perencanaan dan pengembangan tersendiri. Bagian ini yang melakukan observasi, studi, membangun versi, percobaan, dll, namun sebenarnya tidak mengembangkan penyusunan rencana itu sendiri. Hasil dari bab ini hanyalah ialah alat bantu yang dapat dimanfaatkan oleh manajer dalam membuat rencana, terlebih menyusun suatu planning organisasi tetaplah tanggung-jawab manajer.
  6. Memusatkan perhatian pada faktor-faktor yang mampu dikuasainya. Kebanyakan manajer cuma berkonsentrasi pada hal-hal yang paling dikuasai dan menghindarkan diri hal yang kurang dikuasasi sebab cemas dianggap kurang mampu. Misalnya memusatkan perhatian pada pembuatan pemikiran -pemikiran dan pandangan baru-ilham gres, tetapi mengabaikan bagaimana cara menjadikan ide/wangsit tersebut teraplikasikan alasannya adalah kurang menguasai operasional organisasinya
Kendala-hambatan tersebut pastilah mampu dituntaskan manakala manajer mengharapkan suatu planning bermutu yang tersusun. Cara termudah dan paling murah tentu saja melalui komunikasi yang efektif dengan karyawan dan melibatkan mereka dalam penyusunan rencana. Komunikasi yang efektif menjamin manajer mendapatkan info yang berkualitas, dan melibatkan karyawan dalam proses pengerjaan rencana akan memperluas dan memperdalam perspektif rencana itu serta mengurangi resiko kurang ketidak-berhasilan rencana tersebut dikala dikerjakan.
PEMBUATAN KEPUTUSAN: PENGERTIAN & PROSES
Pembuatan keputusan yaitu hal yang sungguh alami dalam kehidupan organisasi, bahkan dalam kehidupan sehari-hari. Membuat keputusan berarti melaksanakan suatu proses mental untuk menetapkan suatu pilihan dari aneka macam alternatif untuk meraih tujuan. Membuat keputusan juga mempunyai arti mengakui adanya situasi atau persoalan yang memerlukan penanganan khusus, meski kadang dalam prosesnya keputusan juga mampu berlangsung sangat singkat berdasarkan langkah-langkah/reaksi spontan.
Berjalan singkat atau panjang, proses mental pengerjaan keputusan umumnya melalui tahapan-tahapan sebagai berikut :
  1. Identifikasi problem yang memerlukan pembuatan keputusan atau memutuskan tujuan dari adanya keputusan 
  2. Identifikasi aspek-faktor pembatas
  3. Mengembangkan alternatif-alternatif pemecahan duduk perkara
  4. Menganalisa setiap alternatif yang mungkin
  5. Memilih alternatif terbaik
  6. Melaksanakan keputusan
  7. Menetapkan tata cara feedback selaku pengendalian dan penilaian atas keputusan tersebut.
1. Identifikasi Masalah 
Mengidentifikasikan permasalahan yang memerlukan keputusan adalah sama pentingnya dengan keputusan itu sendiri, alasannya keputusan yang benar haruslah berdasarkan pada pemahaman kita yang benar akan persoalan yang dihadapi. Kesalahan mengetahui persoalan yang sebetulnya akan mensugesti ketepatan keputusan yang dibentuk. Masalah mampu dikenali lewat gejala yang terlihat , namun tanda-tanda tersebut hanya merupakan menunjukan adanya persoalan dalam organisasi, bukan memberikan akar dari persoalan itu sendiri. Manajer yang bagus akan menggali akar permasalahan yang menyebabkan tanda-tanda tersebut. Berikut ini ialah gejala-gejala yang memberikan adalanya persoalan dalam organisasi
2. Identifikasi faktor-faktor yang membatasi.
Semua manajer ingin menciptakan keputusan terbaik yang dimungkinkan. Sayangnya untuk menciptakan keputusan terbaik memerlukan sumberdaya yang ideal, padahal lingkungan organisasi (intern atau ekstern) pastilah mempunyai kekurangan -kekurangan (info, waktu, peralatan, karyawan, dlsb). Oleh balasannya manajer haruslah menciptakan keputusan terbaik atau yang paling optimal yang dimungkinkan dari situasi yang ada (dari sisi informasi, sumberdaya maupun waktu yang tersedia). Tanpa menyadari adanya keterbatasan-keterbatasan tersebut, keputusan yang diambil bisa jadi justru keputusan yang tidak bisa dilaksanakan atau yang tidak realistik.
3. Mengembangkan alternatif-alternatif.
Karena kekurangan waktu, lazimnya manajer mengambil keputusan cuma dengan mempertimbangkan satu atau dua jaawaban yang paling cepat beliau dapatkan. Tentu saja keadaan demikian kurang ideal untuk imbas jangka panjang, mengenang sebuah persoalan pastilah memiliki banyak jalan keluar dan tugas manajer adalah untuk berfikir inovatif mengembangkan banyak sekali alternatif yang mampu dijalankan. Ada berbagai teknik untuk mengembangkan alternatif, yang biasa dilakukan dan cuma memerlukan waktu singkat (30-60 menit) ialah lewat teknik Brainstorming. Selain itu juga mampu lewat Teknik Kelompok Nominal atau Teknik Delphi.
Brainstorming ialah teknik mengumpulkan usulan lewat diskusi secara pribadi dari partisipan untuk menciptakan ilham atau solusi-penyelesaian alternatif, alasannya adalah dengan lebih banyak kepala akan lebih banyak alternatif opsi. Agar brainstorming sukses sebagaimana diinginkan, maka ada beberapa hukum yang perlu dipatuhi : a). Pusatkan perhatian cuma pada permasalahan yang mau ditangani untuk menghindari pembahasan yang melebar ke masalah lain; b). Dukung seluruh peserta diskusi untuk menunjukkan ide, tampung semua ilham dan alternatif walau mungkin terlihat konyol dan tak masuk akal alasannya adalah mungkin saja ide yang konyol tersebut justru ialah jalan keluar yang kreatif yang tak terpikirkan sebelumnya; c). Evaluasi atas semua wangsit dan alternatif hanya boleh dikerjakan setelah semua inspirasi dan alternatif dipresentasikan, sehingga seluruh akseptor atau kelompok diskusi merasa diperlakukan adil dan dihargai pendapatnya.
Teknik Kelompok Nominal tujuan dan caranya nyaris sama dengan teknik Brainstorming cuma bentuknya lebih formal lengkap dengan acara dan gosip acara. Setiap anggota kelompok menerima kesempatan yang serupa untuk memberikan asumsi. Tidak ada diskusi atau komunikasi antar personal selama acara ini berjalan untuk menghalangi terjadinya perdebatan dan berkelahi alasan.
Teknik Delphi adalah teknik pengumpulan pertimbangan melalui daftar pertanyaan yang disusun secara cermat sesuai dengan persoalan yang akan dipecahkan tanpa melalui tatap muka eksklusif antar penerima. Biasanya yang dilibatkan adalah para hebat di bidang yang dibutuhkan untuk memperlihatkan opini secara mandiri sesuai keahliannya.
Teknik apapun yang digunakan, pembuatan keputusan secara kelompok mempunyai kelebihan (dan juga kekurangan) jikalau dibanding pengerjaan keputusan secara individu. Kelebihannya antara lain adalah :
  1. Kelompok menawarkan perspektif yang lebih luas karena tiap individunya bisa jadi mempunyai perspektif dan pandangan yang berlawanan atas problem yang dihadapi dan cara pemecahannya.
  2. Karyawan akan merasa lebih puas dan lebih condong mendukung keputusan yang dibuat bareng .
  3. Kesempatan untuk berdiskusi menunjukkan kesempatan untuk memnajwab pertanyaan dan meminimalkan ketidak-pastian bagi pembuat keputusan.
  Pemahaman, Ciri, Dan Tujuan Psikoterapi
Sedang kekurangannya antara lain yakni :
  • Membutuhkan waktu yang lebih panjang katimbang keputusan yang dibuat seorang diri
  • Keputusan yang diambil cenderung bersifat kompromis ketimbang pemecahan yang optimal
Membuat keputusan secara kalangan atau secara individu sungguh tergantung pada pertimbangan sang manajer sendiri, pertimbangan obyektif (sifat permasalahan yang dihadapi, waktu yang tersedia untuk menciptakan keputusan, kesanggupan karyawan yang terlibat, dll); maupun pertimbangan subyektif alasannya adalah gaya kepemimpinan manajer yang lebih cenderung one man show. Juga perlu dikenang bahwa sekalipun melibatkan karyawan atau para hebat, tanggung jawab sebagai pengambil keputusan tetaplah di tangan para manajer, sebab manajer dihargai tinggi untuk kemampuannya mengambil keputusan (dan bertanggung-jawab) bagi organisasi.
4. Menganalisa alternatif-alternatif.
Menganalisa alternatif-alternatif berarti menimbang-nimbang setiap alternatif secara seksama biar dapat mengidentifikasikan setiap keunggulan dan kekurangannya sebelum menetapkan menentukan salah satu alternatif. Berbagai teknik statistik dan analisas kuantitatif dapat digunakan sebagai alat bantu dalam memilih alternatif yang tersedia, namun yang paling penting yakni melaksanakan evaluasi atas alternatif-alternatif tersebut dengan menimbang-nimbang: a). Fisibilitasnya, apakah alternatif tersebut mampu dilaksanakan; b) Efektifitasnya, sejauh mana alternatif tersebut dapat menanggulangi persoalan yang ada; c). Konsekuensi atau dampaknya, baik secara finansial atau non finansial bagi organisasi (karena setiap keputusan pastilah mengandung konsekuensi).
5. Memilih Alternatif terbaik.
Memilih alternatif terbaik mempunyai arti menentukan alternatif yang diperkirakan paling menguntungkan atau yang paling kecil konsekuensinya atau adonan keduanya, kendati pastinya bukan hal yang gampang sebab mampu saja setiap alternatif mempunyai nilai kelebihan dan kelemahan yang relatif seimbang. Keputusan bisa saja diambil alasannya alternatif tersebut yang paling optimal dari situasi yang ada (paling menguntungkan/ paling memuaskan atau yang paling memungkinkan). Intuisi dan evaluasi/judgment berdasarkan pengalaman manajer juga bisa sungguh membantu dalam hal ini.
6. Melaksanakan Keputusan.
Melaksanakan keputusan yakni esensi dari tindakan manajerial, sebab keputusan organisasi hanya mampu terlaksana melalui orang-orang, dan manajemen berarti mengelola karyawan dalam organisasi. Manajer dihargai dari pengerjaan keputusannya, tetapi dia juga diperlukan mampu mengimplementasikan keputusan tersebut menjadi tindakan nyata oleh karyawannya bagi laba organisasi secara keseluruhan. Untuk memutuskan semoga para karyawan tahu tugas yang dibutuhkan dari mereka, manajer harus menimbang-nimbang dengan seksama penyusunan program, mekanisme, aturan, atau kebijakan semoga dapat menjadi alat bantu bagi karyawan dalam proses pemecahan dilema.
Jenis-jenis Keputusan Manajerial
Ada dua variabel utama yang mensugesti cara manajer dalam membuat keputusan, yaitu : Tingkat Kepastian situasi, serta tingkat kerumitan persoalan alasannya adalah keduanya mensugesti jenis keputusan yang dibentuk. Jenis-jenis Keputusan tersebut yaitu : Keputusan yang telah terprogram; Keputusan Analitis; Keputusan berdasarkan penilaian; dan keputusan adaptifBerikut ini yakni jenis keputusan manajerial menurut kedua variabel tersebut yang dikutip dari Chung & Megginson
1. Keputusan Terprogram
Jenis keputusan ini yaitu jenis keputusan yang termudah alasannya adalah informasinya menurut insiden-peristiwa rutin dan berulang sehingga dapat dibuat Standard Operating Procedurnya (SOP). Misalnya seorang pebisnis kudapan manis akan mampu memperkirakan berdasarkan pengalamannya berapa banyak pesanan untuk masing-masing jenis kue pada hari biasa; berapa banyak pada hari-hari libur dan barepa banyak dikala mendekati hari Raya, sehingga gampang baginya untuk menetapkan tingkat buatan kuenya pada konisi-kondisi tersebut.
2. Keputusan Analitis
Keputusan-keputusan yang bersifat analitis ini yaitu keputusan yang melibatkan banyak variabel tetapi hasil dari setiap variabel relatif pasti sehingga dapat dikomputerisasikan. Pada kala kini telah lumayan banyak software komputer yang disusun menurut info berkala dan berulang, yang dapat digunakan oleh para manajer untuk menciptakan keputusan atau mengantisipasi masalah sebelum duduk perkara tersebut terjadi, contohnya yang berkaitan dengan masalah kepegawaian. Urusan peningkatan honor; promosi jabatan, permohonan cuti, dll yang mampu dikaitkan dengan variabel era kerja sangat mampu dibuatkan program softwarenya.
Teknik program Linier; Analisis Jaringan kerja; model persediaan barang, versi antrian, dan banyak sekali teknik statistik yang lain adalah teladan program komputer yang mampu dimanfaatkan oleh manajer untuk menciptakan solusi yang paling optimal dari sejumlah variabel urusan yang dapat diperkirakan balasannya.
3. Keputusan menurut Penilaian
Keputusan yang membutuhkan evaluasi manajer (Judgmental decisions) adalah keputusan yang melibatkan sedikit variabel tetapi tingkat ketidak-pastian balasannya tinggi. Keputusan-keputusan yang menyangkut dilema investasi, penjualan dan alokasi sumberdaya yaitu teladan dari keputusan-keputusan yang memerlukan evaluasi manajer. Beberapa teknik kuantitatif dan statistik mampu menolong manajer, namun pada akibatnya tetap diperlukan evaluasi dari sang manajer sebelum keputusan diambil.
Keputusan-keputusan yang memerlukan evaluasi ini umumnya dijalankan oleh manajer tingkat tinggi, dan oleh akibatnya dibutuhkan kemampuan konseptual semoga mampu melakukannya dengan baik. Selain itu pengalaman dan intuisi juga bisa sungguh membantu dalam melakukan keputusan ini.
4. Keputusan Adaptif
Keputusan yang bersifat adaptif yaitu keputusan-keputusan yang dibentuk dalam situasi yang ketidak-pastian hasil-hasil dari tiap alternatif sangat tinggi dan variabel-variabel yang terkait dengan urusan juga sangat kompleks. Dalam situasi ini manajer seolah memasuki wilayah yang belum pernah dijamah, sehingga keputusan yang diambil banyak bertumpu pada kemampuan kreatifitas (imajinasi dan intuisi) sang manajer serta kerjasama tim dari aneka macam kemampuan yang diharapkan.
Karena sifat permasalahannya yang penuh ketidak-pastian, maka keputusan yang bersifat adaptif ini pastilah memerlukan beberapa adaptasi saat diimplementasikan untuk mengadaptasi pergeseran-pergeseran dan kemajuan-kemajuan baru dari lingkungannya. Contoh dari keputusan adaptif ini misalnya Keputusan di dikala terjadi bencana alam, perang; yang membutuhkan rencana-planning Kontinjensi. Selain itu keputusan yang menyangkut investasi di bursa imbas dan bursa saham.
Teknik-teknik Kuantitatif dalam Pembuatan Keputusan
Teknik-teknik kuantitatif sebagai alat bantu dalam pengambilan keputusan ialah salah satu hasil pengembangan anutan manajemen ilmiah. Teknik ini umumnya digunakan pada keputusan-keputusan logis rasional yang mampu dikuantifikasikan. Diantara teknik-teknik tersebut yang banyak dikenal yaitu : Model Pohon Keputusan; Model Payoff; dan Model Simulasi.
1. Model Pohon Keputusan
Model Pohon keputusan (Decision Tree) yakni versi yang menggambarkan keseluruhan alternatif keputusan lengkap dengan peluangkemungkinan dan resikonya. Disebut pohon alasannya setiap cabang menggambarkan alternatif keputusan dan setiap ranting menggambarkan kemungkinan resiko dan keuntungan dari masing-masing alternatif tersebut. Pohon keputusan sangat berfaedah untuk menganalisis banyak sekali kemungkinan dalam persoalan investasi, marketing, penetapan harga, dan dalam keputusan-keputusan yang berkaitan dengan resiko. Pohon Keputusan ini merupakan sistem yang fleksibel dan mampu dipraktekkan pada banyak situasi, misalnya pada keputusan-keputusan yang bersifat sekuensial, yang mengandung aneka macam variasi kemungkinan ; dan yang alternatif-alternatifnya dapat diperjelas.
2. Analisis Pengembalian balik (Payback analysis)
Analisis ini digunakan ketika situasi yang dihadapi mengandung resiko sehingga untuk menetapkan sesuatu manajer mesti menimbang-nimbang semua alternatif-alternatif yang memberikan kemungkinan pengembalian terbaik di kurun mendatang. Misalnya seseorang yang memiliki keunggulan uang Rp. 100.000.000,- dan ingin biar duit tersebut menunjukkan hasil paling besar di kala mendatang. Ia punya opsi : Ditabung, didepositokan atau diinvestasikan. Jika ditabungkan atau didepositokan ia harus menentukan bank yang memperlihatkan bunga tertinggi disamping harus memperhitungkan reputasi bank tersebut. Jika diinvestasikan dia juga harus menimbang-nimbang bentuk investasi yang paling menguntungkan, resiko dari masing-masing keadaan ekonomi yang mungkin terjadi (Baik, stabil, atau buruk), dan keseluruhannya harus dipertimbangkan expected value (EV) dari setiap kemungkinan dan memilih yang memberikan pengembalian balik tertinggi.
Perusahaan Kontraktor bangunan Mapan Sentosa mempunyai dua pilihan investasi dalam pembangunan gedung : 1) membangun kompleks perumahan atau; 2) membangun kompleks perkantoran untuk Pemerintahan. Penjualan unit perumahan sungguh rentan terhadap suasana ekonomi dan pengembalian modalnya sungguh dipengaruhi oleh kondisi tersebut. Sebaliknya, perjanjian dengan pemerintah perhitungannya tetap dan didasarkan atas ongkos plus laba. Prediksi Ekonomi memperkirakan probabilitas suasana ekonomi baik, stabil dan buruk yaitu: 0,25 : 0,25 : 0,50. Expected Value (EV) dari kedua proyek tersebut yaitu:
EV(R) = (70 milyar x 0,25) + (38 milyar x 0,25) + (12 milyar x 0,50) = 33 milyar
EV(K) = (40 milyar x 0,25) + (40 milyar x 0,25) + (40 milyar x 0,50) = 40 milyar
3. Simulasi
Teknik simulasi dalam pengertian yang terluas ialah menciptakan versi yang persis dengan kondisi atau persoalan yang dihadapi lalu membuat perhitungan-perkiraan lengkap dengan konsekuensi-konsekuensi yang mampu terjadi. Dengan membuat versi ini, manajer mampu mengganti-mengganti setiap variabel yang mensugesti untuk memperoleh alternatif yang paling menguntungkan karena mampu memperkirakan secara nyaris pasti konsekuensi-konsekuensi dari setiap alternatif tersebut dalam suasana konkret.
8. GAYA DALAM PEMBUATAN KEPUTUSAN
Dalam pembuatan keputusan tak pelak bahwa gaya eksklusif sang manajer sungguh mensugesti keputusan yang diambil. Ada manajer yang banyak bersandar pada pendapatrasional dan logis; ada manajer yang lebih mempercayai pengalaman dan intuisinya; dan ada manajer yang mencari jalan kondusif dengan keputusan yang asal cukup memuaskan atau yang disebut oleh Herbert Simon selaku “satisficing behavior’.
Model keputusan rasional Logis, ialah versi keputusan yang diambil oleh manajer yang mementingkan korelasi alasannya adalah akibat logis dalam pembuatan keputusannya dan dalam mengambil keputusan dia akan mengikuti proses pengerjaan keputusan sebagaimana yang telah dijelaskan di atas. Ia juga akan banyak menggunakan berbagai alat bantu untuk menganalisis alternatif (perkiraan, simulasi, pohon keputusan, hasil observasi, dll) dan mengambil keputusan berdasarkan pendapattersebut. Di sisi lain, etika dasar sang manajer juga menghipnotis keputusan yang diambil. Mengambil pola analisis payback di atas, manajer yang bersifat optimis dan bersifat enterpreuner akan mengambil aternatif yang berkemungkinan memberikan keuntungan terbesar: membangun perumahan (70 milyar) meski probabilitasnya cuma 25%. Manajer yang pesimistik akan mengambil alternatif yang paling kondusif dari situasi terburuk yang mungkin terjadi, ialah membangun gedung perkantoran.
Model Keputusan Intuitif yaitu model keputusan yang diambil oleh pada umumnya manajer kawakan. Mereka bisanya menghindari hitungan statistik dan pengerjaan versi analisis sebab lebih meyakini intuisinya. Meski demikian bukan memiliki arti keputusan mereka ngawur, intuisi mereka tumbuh dan menjadi tajam alasannya diasah oleh praktek dan pengalaman selama bertahun-tahun. Model keputusan intuitif ini pada masa belakangan ini banyak dikembangkan meski tidak ada metode khusus untuk itu kecuali melalui penumbuhan kesadaran dan hati nurani. Mereka lebih mempercayai hati nurani ketimbang logika otak dalam membuat keputusan, dan jadinya keputusan mereka terkesan lebih berani, lebih beda dan lebih inovatif.
Model Keputusan Jalan Aman, yaitu model keputusan yang diambil oleh manajer yang condong menghindari resiko. Dalam proses pembuatan keputusan mereka tidak menggali alternatif sebanyak mungkin, cukup asal sudah memperoleh alternatif yang dianggap membuat puas dan bisa diterima oleh banyak orang. Manajer tipe ini banyak ditemui pada instansi pemerintah, baik karena argumentasi politis maupun alasannya argumentasi pribadi.
  Pemahaman Kekuasaan Direktur