Pemahaman Dan Jenis-Jenis Rancangan Struktur Organisasi

PENGORGANISASIAN

Fungsi administrasi sehabis Perencanaan ialah Pengorganisasian. Pengorganisasian dimaksudkan agar manajer mampu menempatkan orang-penduduknya dalam struktur formal yang di dalamnya terkandung peran –tugas serta hak dan kewajiban atas penggunaan sumberdaya organisasi untuk meraih tujuan organisasi. Struktur formal ini biasa diketahui dengan nama struktur organisasi yang dapat mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan terhadap pekerjaan mereka. Struktur organisasi yang sesuai dan tepat akan dapat menimalkan biaya dan mengembangkan efisiensi.

1. DEFINISI DAN PENGERTIAN

To organize – to organ – organon (Anglo sexon Greak/Yunani); organum (latin) = alat, bab, anggota/tubuh; to organize = menyusun bab-bagian yang terpisah-pisah menjadi suatu kesatuan sehingga mampu dipergunakan untuk melaksanakan pekerjaan dalam mencapai tujuan.

Organizing dari kata organism artinya menciptakan suatu struktur dengan bagian-bagian yang diintegrasikan sehingga mampunyai korelasi saling mempengaruhi satu dengan yang lainnya (organisasi = hasil dari pengorganisasian; pengorganisasian = penyusunan peran kerja dan tanggung jawab mengorganisasi = mengumpulkan beberapa orang untuk tolong-menolong melaksanakan pekerjaan guna meraih tujuan yang telah diputuskan.

Berikut ini beberapa definisi wacana pengorganisasian.

1. Stoner dan Walker (1986) : Pengorganisasian ialah satu proses di mana aktivitas kerja disusun dan dialihkan kepada sumber tenaga untuk meraih tujuan suatu organisasi.
2. Jaafar Muhammad (1992) : Pengorganisasian adalah penyusunan sumber-sumber organisasi dalam bentuk kesatuan dengan cara yang berkesan semoga tujuan dan objektif organisasi yang dirancang dapat dicapai.
3. Gatewood, Taylor, dan Farell : Pengorganisasian adalah aktivitas yang terlibat dalam suatu struktur organisasi yang cocok, memberi tugas kepada pekerja serta membentuk relasi yang berguna di antara pekerja dan tugas-tugas.
4. Certo (1997) : Fokus pertama pengorganisasian ialah menentukan aktivitas yang akan dikerjakan oleh sumber daya manusia dalam organisasi dan bagaimana SDM tersebut mampu diselaraskan atau digabungkan dengan cara yang terbaik untuk meraih tujuan organisasi.

Kesimpulan yang diperolah dari definisi-definisi di atas ialah bahwa pengorganisasian yakni pembentukan struktur organisasi yang di dalamnya terkandung: 1). Penugasan formal bagi individu-individu dan bagian-bagian organisasi, 2). Hubungan komunikasi dan pelaporan formal termasuk garis kewenangan, penanggung-jawab keputusan, jumlah tingkat hirarche, dan jenjang kontrol manajer, 3). Bahwa penyusunan struktur ini untuk memutuskan terjadinya kerjasama yang efektif bagi seluruh karyawan di seluruh lini dan bagian organisasi. Dengan kata lain bahwa dalam setiap bangun struktur organisasi disangga oleh 4 pilar, yaitu :

1. Division of Work (Pembagian pekerjaan) yaitu pemecahan tugas kompleks menjadi unsur-komponennya, sehingga setiap orang bertanggung jawab untuk beberapa acara terbatas dan bukan peran secara keseluruhan. Seringkali dirujuk selaku pembagian peran.
2. Departementalisasi merupakan penggabungan peran secara logis dan efisien. Untuk melacak jaringan kompleks dari kekerabatan formal dalam sebuah organisasi, manajer biasanya mengambar bagan organisasi untuk melukiskan bagaimana pekerjaan dibagi-bagi. Dalam denah sebuah organisasi, kotak mewakili pengelompokan logis dari acara pekerjaan yang kita sebut dengan “departemen”. Departementalisasi, oleh alasannya adalah itu, ialah hasil keputusan manajer ihwal kegiatan pekerjaan apa yang mampu dihubungkan dengan kelompok serupa.
3. Hierarki memiliki arti menetapkan siapa yang memberi laporan kepada siapa dalam organisasi. Setelah pekerjaan dibagi-bagi, departemen dibentuk dan rentan kembali diseleksi manajer dapat memutuskan rantai komando. Hasil dari keputusan ini ialah acuan bertingkat yang disebut “hierarki”. Puncak hierarki organisasi yaitu daerah manajer peringkat senior bertanggung jawab atas operasi dari seluruh organisasi.
4. Koordinasi yakni memutuskan prosedur yang menyatukan kegiatan departemental menjadi sebuah kesatuan dan memonitor keefektivan iintegrasi tersebut. Tanpa koordinasi, orang akan kehilangan persepsi terhadap kiprahnya dalam organisasi secara total yang pada risikonya dapat mengorbankan target organisasi. Seberapa jauh koordinasi yang dibutuhkan tergantung pada sifat dari pekerjaan yang dijalankan dan tingkat saling ketergantungan dari orang-orang dalam berbagai unit yang melaksanakan tugas itu.

2. PROSES PENGORGANISASIAN

Proses pengorganisasian haruslah dijalankan dengan hati-hati dengan menimbang-nimbang beberapa faktor yang terkait dengan pekerjaan-pekerjaan apa yang harus dikerjakan untuk meraih tujuan, penetapan peran bagi masing-masing individu, dll yang pada pada dasarnya mengandung 5 langkah adalah:

1. Meninjau ulang Rencana dan Tujuan Organisasi untuk melihat aktifitas-aktifitas apa saja yang diharapkan untuk mencapai tujuan untuk melakukan planning tersebut
2. Menetapkan aktifitas-aktifitas pekerjaan yang dibutuhkan untuk meraih tujuan (mendesain pekerjaan)
3. mengklasifikasikan dan menggolongkan pekerjaan-pekerjaan yang serupa dan saling berhubungan (departemenisasi)
4. Memberikan penugasan dan utusan kewenangan untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan tersebut (Pendelegasian pekerjaan)
5. Menyusun relasi hierarchi (vertikal dan horisontal) antar orang-orang di dalam organisasi, agar terlihat terang pemikiran tanggung-jawab dalam pembuatan keputusan dan kekerabatan kerjasama antar bagian (Rentang manajemen dan rantai komando).

Jika digambarkan, proses tersebut akan terlihat sebagai berikut:

Langkah 1

Desain pekerjaan

Dalam skema struktur organisasi formal yang disusun, jasa John Frederick Taylor dengan Prinsip-prinsip Organsiasinya sangatlah besar, alasannya pastilah menggambarkan unsur-unsur yang sudah dia kembangkan bertahun-tahun kemudian sebagai berikut:

1. Spesialisasi Pekerjaan

Spesialisasi pekerjaan yaitu aktivitas membagi-bagi pekerjaan sesuai yang diperlukan oleh organisasi dan dengan tenaga kerja yang sesuai dengan jumlah dan keahlian yang diharapkan, sehingga karyawan yang bersangkutan hanya menjalankan pekerjaan tertentu sesuai bidang dan bagiannya. Spesialisasi pekerjaan sangat diharapkan bagi pekerjaan-tugas besar yang memerlukan banyak kemampuan yang saling terkait semoga terjadi efisiensi, namun keutamaan pekerjaan berkala yang tidak banyak memerlukan fatwa seringkali menimbulkan kebosanan sehingga perlu adanya rotasi kerja sekali waktu.

2. Rantai Komando

Rantai Komando yaitu garis kewenangan yang digambar tak terputus yan mengikat seluruh individu dalam organisasi dan memberikan siapa yang harus bertanggung jawab pada siapa. Dalam Rantai komando juga perlu diamati adanya prinsip-prinsip: 1). Kesatuan Perintah, yang menjamin bahwa setiap karyawan cuma wajib mematuhi perintah dari atasan langsungnya. Prinsip ini diperlukan agar karyawan tidak mengalami pertentangan permintaan datau kepentingan dari banyak sekali atasan atau supervisor. 2). Jenjang organisasi yang memperlihatkan tingkat-tingkat satuan organisasi yang di dalamnya terdapat pejabat, peran dan wewenang, serta kedudukannya dalam keseluruhan organisasi. Jenjang organisasi bisa menjadi sangat tinggi manakala organisasi membesar sehingga menjadi kurang efisien alasannya jenjang pembuatan keputusan kian panjang, jenjang manajer semakin banyak, kontak antar eksklusif dari atasan ke karyawan terbawah bahkan ke konsumen nyaris tidak ada. Untuk menangani hal ini biasanya organisasi membelah diri menurut fungsinya.

3. Kewenangan

Kewenangan adalah hak formal dan sah dari seorang manajer untuk membuat keputusan, menawarkan perintah dan mengalokasikan sumberdaya bagi kepentingan organisasi. Kewenangan ini tercantum dalam diskripsi pekerjaan dan mesti mengamati prinsip-prinsip sbb: 1). menurut posisi dalam organisasi, siapaun orangnya haruslah mendapatkan kewenangan yang sama jikalau ia menduduki posisi tersebut. 2) Diterima oleh bawahan untuk menmbuat keputusan berdasarkan hak sah organisasional; 3). Kewenangan mengalir ke bawah sesuai jenjang hierarchi vertikal, bahwa posisi yang lebih tinggi memiliki kewenangan yang lebih besar.

Di dalam organisasi ada tiga jenis kewenangan, yaitu :

• Kewenangan lini, yang memberikan kewenangan bagi para manajer untuk melakukan pekerjaan eksklusif dengan bawahannya dan menciptakan keputusan langsung bagi jajarannya tanpa mesti berkonsultasi pada bab lainnya. 
• Kewenangan Staf, ialah kewenangan yang dimiliki oleh ajudan manajer atau staff departemen untuk memperlihatkan anjuran , dukungan dan layanan tertentu yang diharapkan. Bentuk kewenangan ini tidak memiliki kewenangan melakukan tindakan tak wajib dipatuhi kecuali bila secara kasuistis diberikan kewenangan untuk itu oleh . 
• Kewenangan fungsional, yaitu kewenangan yang didelegasikan secara formal pada individu atau pada departeman untuk menangani atau menolong aktifitas-aktifitas tertentu yang dilakukan oleh bab lain. Kewenangan fungsional seharusnya tidak sejalan dengan prinsip kesatuan Perintah, alasannya adalah bawahan mampu memiliki 2 atasan : Langsung dan Fungsioanl, tetapi hal ini terkadang juga diharapkan manakala pekerjaan tersebut secara fungsional terkait erat dan untuk mempermudah kerjasama.

4. Delegation

Pada kurun belakangan ini pendelegasian wewenang dalam organisasi kian direkomendasikan, semoga dapat memberikan keluwesan maksimal bagi karyawan dalam memenuhi kebutuhan pelanggannya. Pendelegasian wewenang selain mampu memajukan kinerja organisasi, juga mampu memajukan kepuasan kerja karyawan karena merasa diberi kewenangan melaksanakan sesuatu yang berguna bagi organisasi. Tanpa pendelegasian wewenang, karyawan cuma akan mengerjakan sesuatu dengan perintah, tak mempunyai inisiatif dan rasa mempunyai. Namun untuk mewakilkan sebagian wewenang, ada beberapa hal yang pelu diamati sebagai berikut:

1. Menyesuaikan antara tugas yang akan didelegasikan dengan karyawan/tim yang akan mendapatkannya dari sisi kesanggupan, keahlian dan perilaku.
2. Organisasikan pekerjaan yang akan didelegasikan (apa yang harus dijalankan, bagaimana melaksanakannya, kapan mesti simpulan, kemampuan apa yang diperlukan) dan komunikasikan dengan terang pada bawahan.
3. Memberikan penunjukkankerja secara terang dan spesifik, sehingga karyawan tahu bahwa mereka bertanggung-jawab sarat atas pekerjaan tersebut.
4. Memberikan kewenangan yang cukup untuk melakukan tugas khusus tersebut, tidak berlebihan sehingga menjadi sewenang-wenang tanpa sepengetahuan sang manajer, dan juga tidak terlampau terbatas sehingga menyusahkan pelaksanaan pekerjaan.
5. Pastikan semoga mereka mendapatkan bab tanggung-jawab atas penyelesaian pekerjaan tersebut selaku bab logis dari kesediaan mendapatkan wewenang, serta bagaimana mekanisme pertanggungan-jawabnya. Perlu dikenang bahwa tanggung-jawab terbesar tetap berada di tangan manajer atau supervisor/atasan pribadi.

5. Rentang Kendali

Rentang kontrol yaitu jumlah terbanyak bawahan langsung yang dapat dipimpin dengan baik oleh seorang manajer. Jumlah tersebut sangat relatif, mampu luas dan bisa sempit tergantung pada keperluan pekerjaan yang dilakukan dan keperluan organisasi yang bersangkutan, atau setidaknya dari faktor-aspek berikut ini: 

1. Subjektif (kecakapan dan keterampilan, pengalaman, kesehatan, umur, talenta, kepemimpinan seseorang, kepribadian, kedudukan sosial, dan lain-lain),
2. Objektif (faktor di luar diri seseorang, faktor lingkungan: jenis pekerjaan, waktu untuk menuntaskan pekerjaan, kestabilan organisasi, jarak antara pengawas dan bawahan, banyak sedikitnya pekerjaan pada bawahan atau atasan).
3. Apakah sifat organisasi tersebut tersentralisassi atau terdesentralisasi. Jika tersentralisasi maka rentang kendali akan sangat luas sebab kekuasaan lebih terpusat.

3. BENTUK ORGANISASI

Pada biasanya dikenal dua bentuk organisasi, adalah yang berupa mekanistik dan yang berbentuk organik. Pilihan mana yang cocok untuk suatu organisasi sangat bergantung pada tujuan, visi-missi, dan pekerjaan yang dilaksanakannya serta kondisi lingkungan tempat organisasi tersebut beroperasi. Bentuk mekanik biasanya diseleksi oleh organisasi yang jenis pekerjaannya relatif pasti, lingkungannya relatif tetap dan jenis tugas yang dilaksanakan mempunyai kebutuhan mekanistik yang cukup besar alasannya adalah melayani menurut kekerabatan impersonal. Sedang bentuk organik biasanya menurut kebutuhan pelaksanaan pekerjaan yang sifatnya cenderung menangani masalah on the spot, situasi lingkungan dan masalah yang cepat berganti; serta hubungan pekerjaan yang cenderung personal, dan organisasinya berskala kecil (contohnya organisasi amal, organisasi yang menangani bencana, dlsb).

Secara umum Struktur organisasi organik memiliki ciri selaku berikut:

1. Tugas-peran dispesifikasikan secara terperinci,
2. Hak dan kewajiban anggota organisasi dijabarkan secara terang;
3. Hubungan formal organisasional antara posisi staf dan lini dijabarkan secara terperinci;
4. Komunikasi condong bersifat dan diatur secara formal lewat struktur jalan masuk komunikasi organisasi

Sedang organisasi yang bersifat organik memiliki ciri selaku berikut :

1. Peran masing-masing anggota oranisasi tidak dijabarkan secara jelas;
2. Penugasan terus-menerus dijabarkan ulang sesuai dengan kebutuhan organisasi;
3. Tidak atau sedikit ketergantungan pada kekuasaan formal;
4. Pengendalian dijalankan secara terdesentralisasi;
5. Pembuatan keputusan dilakukan dengan segera alasannya tidak bergantung pada kekuasan formal tapi menurut masalah yang dihadapi eksklusif.

4. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI DESAIN STRUKTUR ORGANISASI

Biasanya opsi desain struktur organisasi yang dianggap tepat dipengaruhi oleh 5 aspek sebagai berikut: 

1. Ukuran Organisasi

Semakin membengkak sebuah organisasi, makin kompleks pula desain struktur yang dibutuhkan (contohnya Negara), sebaliknya jika organisasinya kecil dan sederhana maka opsi rancangan strukurnya juga sangat sederhana bahkan mungkin tidak memerlukan struktur formal. Tidak seperti organisasi yang besar, organisasi kecil tidak membutuhkan aneka macam aturan formal alasannya pekerjaan dilaksanakan berdasarkan keperluan. Sebaliknya organisasi yang besar memerlukan struktur organisasi yang jelas supaya pekerjaan mampu didelegasikan dan pertanggungjawaban mampu diminta secara formal, dlsb.

2. Fase Hidup Organisasi

Seperti insan, sebuah organisasi juga mampu dianalogikan memiliki fase daur hidup, dimulai dari fase kelahiran, fase remaja, fase sampaumur, dan fase kematangan. Pada fase kelahiran suatu organisasi mungkin belum membutuhkan struktur organisasi formal dan pendelegasian wewenang alasannya pekerjaan dijalankan menurut teladan cita-cita dan kebijakan sang pendiri organisasi semata

• Pada fase akil balig cukup akal, suatu organisasi mulai bertumbuh dan perhatian organisasi bergeser dari menjajal memenuhi keinginan sang pendiri menjadi memenuhi cita-cita para pelanggan. Mungkin bentuk organisasi masih organik, tetapi struktur organisasi formal sederhana dan utusan wewenang mulai dipraktekkan.
• Fase akil balig cukup akal dimulai saat organisasi telah menjangkau banyak sukses dan makin meningkat , sehingga kian banyak karyawan, pekerjaan dan pelanggan yang ditanganinya. Untuk itu struktur yang lebih formal dibutuhkan karena pemilik atau pendiri kian tak bisa melaksanakan kendali pribadi atas satu persatu karyawannya, atau berhadapan pribadi dengan pelanggannya. Untuk menjamin kelancaran jalannya organisasi hari demi hari, diperlukan pendelegasian wewenang, jenjang organisasi, dan pengaturan-pengaturan lain yang bersifat mekanistik. Pada fase ini organisasi condong inovatif, kreatif dan ekspansif.
• Fase matang diraih dikala organisasi telah makin stabil sehingga condong semakin kurang inovatif dan makin kurang ekspansif. Perhatian khususnya adalah mengembangkan efisiensi dan keuntungan dengan memelihara kestabilan organisasi dan kestabilan lingkungan kerja. Karena semakin kurang kreatif dan kurang inovatif, organisasi mampu menjadi semakin menurun vitalitasnya dan akibatnya mati perlahan-lahan. 

Siklus atau daur hidup organisasi tidaklah mesti berjalan mirip di atas, karena bisa saja pada saat telah mencapai fase cukup umur bukannya beralih memasuki abad matang tapi justru mundur dan kembali ke fase remaja. Agar tetap bisa bertahan, maka sebuah organisasi yang sudah meraih fase matang haruslah merevitalisasi diri. Yang niscaya semakin besar dan semakin tua sebuah organisasi, kebutuhannnya akan bentuk organisasi yang mekanik makin besar pula.

3. Strategi

Faktor lain yang mempengaruhi keputusan pemilihan rancangan struktur organisasi ialah strategi yang diambil oleh organisasi itu sendiri. Organisasi yang lebih mementingkan inovasi produk terus menerus mungkin lebih memerlukan struktur organisasi yang organik biar pengambilan keputusan tidak terhalang oleh struktur organisasi formal. Sementara organisasi yang mementingkan hasil produk yang efisiens dan efektif mungkin lebih membutuhkan organisasi yang mekanik

4. Lingkungan

Lingkungan yaitu dunia kawasan organisasi tersebut beroperasi, yang mencakup situasi ekonomi, sosial-budaya, politik, teknologi dan alam yang besar lengan berkuasa secara pribadi pada organisasi. Situasi atau kondisi lingkungan umumnya digambarkan menurut sifatnya: Lingkungan yang stabil dan Lingkungan yang dinamis. Organisasi yang melakukan pekerjaan pada lingkungan yang stabil dan memproduksi barang/jasa yang relatif stabil cenderung menentukan struktur organisasi yang mekanik, sedang yang melakukan pekerjaan pada lingkungan dinamis (contohnya perusahaan eloktronik : HP, komputer, dll; yang menghadapi dinamisnya kemajuan teknologi serta keperluan pasar yang cepat berubah) condong memilih struktur organik.

5. Teknologi

Joan Woodward pada permulaan tahun 1960-an meneliti 100 perusahaan di Inggris untuk menyaksikan ketepatan struktur organisasi dengan teknologi yang dipakai, memperoleh bahwa organisasi yang menggunakan teknologi bikinan massal lebih sesuai menggunakan bentuk organisasi mekanis, sedang yang memakai teknologi teknologi buatan menurut pesanan perorangan (misalnya perusahaan cetak foto, digital printing dan yang sejenisnya) lebih memerlukan struktur organisasi organik.

5. JENIS-JENIS DESAIN STRUKTUR ORGANISASI

Ada lima pendekatan biasa dalam mendesain struktur organisasi, yaitu bentuk yang menurut : Fungsi, Divisi; matriks; Tim; dan Jaringan. Lima bentuk struktur organisasi ini menggabungkan berbagai elemen dari struktur mekanik dan struktur organik karena ada kecenderungan organisasi-organisasi periode kini untuk meminimalkan birokrasi dengan lebih banyak mendesentralisasikan kewenangan, meminimalisir prosedur dan aturan, dst. Bentuk-bentuk struktur organisasi tersebut adalah sbb:

1. Struktur Fungsional

Adalah struktur organisasi yang disusun berdasarkan fungsi-fungsi yang dijalankan oleh organisasi tersebut, contohnya bagian produksi; marketing; keuangan; Human Resources; dlsb. Contoh denah struktur fungsional ialah sbb:

2. Struktur Divisi

Adalah skema struktur yang disusun menurut output yang dihasilkan oleh masing-masing departemen di dalam organisasi tersebut. Penyusunan struktur organisasi yang bersifat difisional ini memungkinkan para manajernya untuk berfokus pada sumberdaya dan produk/jasa yang dihasilkannya. Struktur divisi juga memudahkan daalam memonitoring hasil kerja setiap divisinya sebab masing-masing memiliki sasaran hasil yang jelas. Karena disusun berdasarkan output yang dihasilkan, maka struktur ini juga lebih fleksibel dan tanggap kepada pergantian, karena suatu bagian atau divisi mampu dikurangi atau ditambah sesuai keperluan. Contoh struktur divisi ini misalnya perusahaan yang memproduksi berbagai alat pembersih dan kebutuhan mandi dan mengkatagorikan departemennya berdasarkan hasil produksinya: Departemen sabun mandi, departemen sabun detergen, sabun mandi, shampo, pasta gigi, dsb. Demikian juga organisasi yang mengkatagorikan departemennya menurut wilayah operasionalnya (PT. Telkom dengan banyak sekali divisi regionalnya di seluruh Indonesia).

3. Struktur Matriks

Struktur matriks adalh variasi dari struktur fungsional dan struktur divisional. Struktur ini menggunakan bentuk permanen yang menggabungkan kebutuhan fungsional dengan konsentrasi divisional. Karyawan dalam struktur matriks minimal menjadi bagian dari dua kelompok formal pada dikala yang bersamaan, baik selaku karyawan fungsional maupun selaku salah satu anggota tim buatan, program atau proyek yang sedang dilaksanakan. Karena menjadi anggota lebih dari satu bagian, maka karyawan juga melapor pada dua atau lebih atasan. Struktur matriks selain dapat meningkatkan motivasi kerja karyawan, juga memungkinkan santunan pembinaan manajemen umum dan teknis sekaligus pada karyawan secara lintas fungsi. Selain itu, struktur matriks juga mempunyai keunggulan lain, yaitu: kerjasama dan pemecahan dilema yang lebih baik antar bab; lebih fleksibel; layanan pelanggan yang lebih baik; pertanggung-tanggapan kinerja yang lebih baik dan memajukan administrasi strategis.

Namun disamping keunggulan, struktur matriks juga mempunyai kelemahan, yaitu: kebingungan pada karyawan yang mesti bertanggung-jawab pada dua atasan, terlebih jika masing-masing atasan merasa lebih berhak atas lainnya. Selain itu adanya tim khusus yang menuntut janji kerja dan soliditas yang tinggi juga mampu membuat anggotanya melupakan tujuan yang lebih besar dari organisasi; serta dapat memajukan biaya operasional alasannya adalah tim juga membutuhkan pimpinan.