Defenisi Perubahan (change)
Perubahan sebagaimana dibilang banyak kalangan ialah sesuatu yang baka. Perubahan juga menjadi bab penting dalam manajemen. Perubahan juga menjadi indikator keberhasilan dan kesanggupan seorang pemimpin dalam memprediksi dan menjadikannya sebagai peluang. Tujuan utama pergeseran adalah untuk mengembangkan organisasi dan membuatnya lebih efektif, walaupun meningkatkan efektivitas organisasi bukanlah hal yang gampang. Efektivitas organisasi menerangkan tentang kelancaran departemen dan operasi organisasi seperti ketiadaan konflik, turnover, dan absenteeisme. Organisasi yang efektif menentukan kemampuan untuk memuaskan kebutuhan dan impian stakeholder.
Jenis Perubahan
Andersen dan Andersen (2001) menyampaikan bahwa terdapat tiga tipe pergantian dalam organisasi, ialah pergeseran developent, perubahan transisi, dan perubahan transformasi. Masing-masing memerlukan taktik yang berbeda. Perubahan developmental lazimnya adalah respon kepada perubahan lingkungan/pasar yang relatif kecil. Derajat pemicu pergantian development biasanya rendah dibandingkan tipe pergantian lainnya. Perubahan transisi lebih kompleks dibandingkan pergeseran development. Perubahan ini diharapkan selaku tanggapanyang lebih signifikan kepada pergantian lingkungan atau pasar. Perubahan sederhana what is, pergantian transisi menggantikan what is dengan sesuatu yang berlawanan seluruhnya. Perubahan transisi dimulai dari akreditasi pimpinan bahwa masalah yang ada tidak mampu teratasi atau potensi tidak mampu dikejar, sehingga sesuatu pada operasi organisasi saat ini perlu diubah atau diciptakan pelayanan yang lebih baik. Derajat keperluan pada manusia dan unsur budaya yaitu kunci yang membedakan pergantian transisi dan transformasi. Pada pergeseran transformasional, issu insan dan budaya merupakan kunci penggerak. Pada pergeseran transisi, issu manusia dan budaya acap kali ada namun tidak dominan. Perubahan developmen dan transisi sungguh diketahui dan mudah dikendalikan. Tipe perubahan yang ketiga yakni transformasi yang membutuhkan keahlian kepemimpinan.
Dimensi Perubahan
Franckeiss dan Paul Victor (2002: 36) mengemukakan 5 dimensi perubahan, adalah: direct, describe, define, deliver, develop.
a. Direct, dimensi ini memastikan bahwa keseluruhan arah dan tujuan usaha diperkirakan lewat cara yang tepat. Dimensi ini menjadi pondasi bagi keempat dimensi yang lain. Direct berkaitan dengan visi, misi dan nilai-nilai bisnis. Semua itu tidak akan tercapai jikalau perilaku tidak didefinisikan dengan jelas melalui tindakan dan tahap pertama dari model ini adalah definisi yang digambarkan dalam filosofi, nilai, dan tujuan organisasi.
b. Describe, dimensi ini menerjemahkan visi dan instruksi ke dalam taktik operasional, yang merupakan bab dari perencanaan. Terdapat empat prinsip strategis yang disarankan dan penting untuk mencapai hasil yang konstan dan pendekatan yang konsisten, ialah:
1) Resourcing strategy, difokuskan pada desain dan struktur bisnis, cara dan proses melalui karyawan yang direkrut dan deploymen sebagai strategi retensi, praktek dan filosofi training and development, serta suksesi yang dikelola.
2) Performance management strategy, yang terdiri dari semua kegiatan dan proses stratejik dan tujuan operasi bisnis lewat organisasi. Dengan seni manajemen ini tim dan individu memahami tugas mereka. Melalui formulasi bisnis, komunikasi, dan penyebaran target operasi ialah elemen pondasi stategi ini selaku implementasi kerangka kompetensi dan metode penilaian kinerja organisasi/perusahaan.
3) Reward strategy, merupakan hal yang sangat vital dan konsisten dengan keperluan insan namun sering diabaikan. Komponen seni manajemen ini meliputi struktur gaji, komposisi, penyebaran manfaat dan denah bonus
4) Communication strategy, termasuk di dalam komponen ini yakni komunikasi internal dan eksternal untuk menjamin bahwa terdapat kecocokan antara kedua belah pihak
c. Define, dimensi ini berisikan proses-proses bisnis, kebijakan dan mekanisme yang menjamin seni manajemen bisnis yang diimplementasikan dalam pencapain tujuan. Tanpa kejelasan dokumentasi proses bisnis orang akan mengacuhkan dan melakukan apa yang mereka pikir baik.
d. Deliver, taktik bisnis secara operasional didefinisikan melalui tiga dimensi yaitu komunikasi, kepemimpinanan dan administrasi ialah hal yang sungguh penting bagi organisasi untuk menjalankan pergantian.
e. Develop, merupakan proses review dan monitoring proses yang sudah dilakukan
Dorongan untuk Berubah
Robin (2003:344) beropini bahwa terdapat beberapa hal yang mendorong organisasi untuk melakukan perubahan, yakni:
- Kekuatan kerja alami; kekuatan diversitas budaya, banyak pendatang baru dengan kemampuan yang mencukupi
- Teknologi; kecepatan dan kemudahan computer, acara TQM, acara reengineering
- Goncangan Ekonomi; kebangkrutan real estate Asia, Devaluasi mata uang Rusia, perubahan harga minyak
- Persaingan; Pesaing global, konsolidasi dan merger, perkembangan e-commerce
- Trend social; perilaku terhadap perokok, penundaan akad nikah usia muda, popularitas penggunaan fasilitas olah raga
- Politik dunia; runtuhnya Soviet, Pasar terbuka di Cina, Aturan yang jelek di Afrika
Unsur-unsur Perubahan
Clarke (1999) mengidentifikasi unsur-unsur dalam suatu proses pergantian adalah : 1) Lingkungan; 2) Kapabilitas organisasi; 3) Aktor pergantian; 4) Strategi perubahan; 5) Proses pergantian; 6) Budaya pergeseran; 7) Tindakan pergantian; 8) Kepemimpinan visioner
Agen Perubahan
The American Heritage Dictionary dalam Gilley (2001) mendefinisikan change agent sebagai “seseorang yang memberikan usulan profesional”. Beberapa orang mempercayai bahwa konsultasi adalah aktivitas mendasar yang mampu membantu, yang ialah intisari dalam proses pergeseran, termasuk proses untuk mendesain kemudahan bagi karyawan, implementasi, dan pengelolaan pergeseran untuk meningkatkan kinerja organisasi/perusahaan.Organisasi menggunakanexternal change agent karena manajer tidak mempunyai pengalaman atau keahlian pada daerah-wilayah yang kritis. Contohnya, penggunaan teknologi, restrukturisasi organisasi, pengembangan budaya organisasi, inisiatif penerapan peningkatan kinerja, dan partisipasi dalam akuisisi dan merjer. Internal change agents secara khasi digunakan saat dilema memerlukan pengertian kebijakan organisasi, mekanisme, struktur, budaya, dan praktek.
Burke (1992) dalam Gilley (2001) menyampaikan bahwa efektivitas seorang distributor peubah tergantung pada kemampuannya untuk mensugesti orang lain, mendapatkan dan memobilisasihuman energy, mempertahankan sense of humor dan perspektif, mempunyai dogma diri dan kompetensi interpersonal.
Dimensi Capacity to Change
Soparnot (2011: 648) mengidentifikasi tiga dimensi kapasitas pergantian, adalah konteks, proses, dan learning dimensions.
a) Konteks, Konteks merupakan sumber kesuksesan yang signifikan. Dimensi ini berisikan sumberdaya, aset-aset yang memfasilitasi proses organisasi/perusahaan yang mencakup: value of change, the structural flexibility, the cultural convergence, trust, practices based on consencus, dan capabilitas pembelajaran individu.
b) Proses, berupa prinsip-prinsip dalam implementasi perubahan ialah transformational leadership, the perceived legitimacy of the change, co construction of the change, incremental deployment, dan cretaion of visibility.
c. Learning dimension, yang berisikan improvement melalui pengalaman, renewal melalui eksperimen dan transfer pengetahuan organisasi dan praktek.
Model manajemen Perubahan
Dalam mengorganisir perubahan organisasi, terdapat beberapa pendekatan yang diapat dilaksanakan, yakni versi klasik proses pergantian tiga tahap dari Lewin, planning delapan tahap dari Kotter, riset langkah-langkah, dan pengembangan organisasi.
1) Model tiga tahap Kurt Lewin
Hatch (1997: 353) mengemukakan bahwa Kurt Lewin (1950) mengembangakan teori pergeseran. Lewin menyatakan bahwa perubahan dalam organisasi berisikan tiga tahap, yaituunfreezing, change or movement, dan refreezing
2) Rencana Delapan tahap dari Kotter
Robin dan Judge (2008:350) mengemukakan bahwa John Kotter membuatkan model tiga tahap Lewin untuk menciptakan pendekatan pengelolaan perubahan yang lebih rincian. Dalam konsepnya, Kotter mengemukakan delapan tahapan untuk melaksanakan pergantian, yaitu selaku berikut.
a) Membangun rasa urgensi, tahap ini dijalankan dengan cara menolong orang lain menyaksikan perlunya perubahan dan pentingnya secepatnya bertindak ; meneliti realitas pasar yang kompetitif (swot matriks) ; mengidentifikasi dan mendiskusikan (potensi) krisis
b) Menciptakan bimbingan koalisi, dengan memutuskan bahwa ada satu golongan yang powerful untuk membimbing pergantian, dengan keterampilan kepemimpinan, bias untuk langkah-langkah, kredibilitas, kesanggupan berkomunikasi, otoritas dan kemampuan analisis; membangun tim dan membentuk pembimbing koalisi yang besar lengan berkuasa; membentuk suatu kelompok yang cukup berpengaruh untuk memimpin dan mempengaruhi pergeseran; menerima golongan untuk bekerja sama mirip sebuah tim.
c) Mengembangkan visi dan seni manajemen, ialah tahapan untuk memperjelas bagaimana masa depan akan berbeda dengan yang kemudian, dan bagaimana akan menciptakan realitas di abad depan ; membuat sebuah visi untuk menolong secara pribadi perjuangan perubahan; menerima visi dan strategi yang sempurna (vision building); menyebarkan seni manajemen untuk meraih visi
d) Mengkomunikasikan visi pergeseran, tahapan ini memastikan sebanyak mungkin orang lain memahami dan mendapatkan visi dan seni manajemen; menggunakan setiap vehicle yang mungkin untuk terus menerus mengkomunikasikan visi baru dan taktik (komunikasi taktik & planning, storytelling tool); memiliki peran model koalisi yang dibutuhkan untuk membimbing sikap staf.
e) Memberdayakan aksi broad-based, tahapan ini dilakukan dengan menghapus sebanyak mungkin hambatan sehingga mampu mewujudkan visi menjadi kenyataan; mengaktifkan orang lain untuk bertindak atas visi tersebut dengan menyingkirkan hambatan, mendorong pengambilan risiko; mengubah metode atau struktur yang melemahkan visi pergeseran
f) Membangkitkan kemenangan jangka pendek, merupakan tahapan yang dijalankan dengan menciptakan beberapa pergantian yang terlihat, menerangkan kesuksesan secepat mungkin; perencanaan dan menghasilkan kemenangan jangka pendek/ peningkatan kinerja; menciptakan kemenangan orang lain; mengakui dan menghargai orang-orang yang mungkin membuat kemenangan.
g) Keuntungan konsolidasi dan memproduksi perubahan lagi, yang dilaksanakan lebih singkat setelah kesuksesan pertama; tidak membiarkannya melaju terus, konsolidasi perbaikan dan menjaga momentum untuk perubahan; gunakan kenaikan krediabilitas untuk mengubah semua metode, struktur dan kebijakan yang tidak cocok satu sama lain dan tidak cocok dengan upaya transformasi; merekrut, mengiklankan dan berbagi orang-orang yang bisa mengimplementasikan visi pergeseran; membangkitkan kembali proses dengan proyek-proyek gres, tema dan agen perubahan
h) Mengaitkan pendekatan baru dengan budaya, yakni dengan berpegang pada cara-cara berperilaku gres, dan pastikan mereka berhasil sampai mereka menjadi bagian dari budaya golongan; menciptakan kinerja yang lebih baik melalui sikap pelanggan dan berorientasi produktivitas, kepemimpinan yang lebih lagi dan manajemen yang lebih efektif; mengartikulasikan hubungan antara perilaku baru dan keberhasilan organisasi.
3) Riset tindakan
Robbin (2008: 351) mendefiniskan bahwa riset tindakan ialah proses pergeseran yang didasarkan pada pengumpulan data secara sistematis dan selanjutnya memilih langkah-langkah perubahan berdasarkan indikasi data yang sudah dianalisis. Proses riset langkah-langkah terdiri dari lima tahap, ialah diagnosis, analisis, umpan balik, tindakan, dan evaluasi.
Lebih lanjut, Robbin mengemukakan bahwa dalam riset tindakan distributor perubahan (change agent) berasal dari konsultan eksternal yang mengawali pekerjaannya dengan melaksanakan diagnosis. Diagnosis ialah acara pengumpulkan informasi masalah, keprihatinan, dan pergantian yang dibutuhkan oleh anggota organisasi.
4) Pengembangan Organisasi
Robbin dan Judge (2008: 353) mendefinisikan pengembangan organisasi ialah sekumpulan intervensi dalam pergantian bersiklus yang dibangun menurut nilai-nilai humanistik demokratis untuk memperbaiki keefektifan organisasi dan kemakmuran karyawan. Paradigma pengembangan organisasi menempatkan kemajuan manusia dan organisasi, proses-proses kolaboratif dan partisipatif, dan semangat meneliti pada posisi penting.
Agen pergantian dapat menjadi pengarah, namun lebih ditekankan pada kolaborasi. Nilai-nilai yang mendasari upaya pengembangan organisasi yakni penghormatan kepada insan, dogma dan pemberian, penyeimbangan kekuasaan, konfrontasi, partisipasi. Enam intervensi yang dipakai oleh distributor pergantian adalah pelatihan kepekaan, umpan balik survei, konsultasi proses, pembangunan tim, pengembangan antar kelompok, dan pengusutan apresiatif