Balanced Scorecard Untuk Organisasi Pemerintah
Balanced scorecard adalah metoda yang dikembangkan Kaplan dan Norton untuk mengukur setiap kegiatan yang dikerjakan oleh suatu perusahaan dalam rangka merealisasikan tujuan perusahaan tersebut. Balanced scorecard semula merupakan acara tersendiri yang terkait dengan penentuan target, namun kemudian diintegrasikan dengan tata cara manajemen strategis. Balanced scorecard bahkan dikembangkan lebih lanjut selaku fasilitas untuk berkomunkasi dari berbagai unit dalam suatu organisasi. Balanced scorecard juga dikembangkan selaku alat bagi organisasi untuk berfokus pada taktik. Bagaimana balanced scorecard diterapkan bagi organisasi pemerintah ialah tujuan dari penulisan postingan ini. Diskusi perihal hal itu dimulai dengan pembahasan perihal sistem administrasi strategis.
Sistem Manajemen Strategis
Sistem manajemen strategis adalah proses merumuskan dan mengimplementasikan seni manajemen untuk merealisasikan visi secara terus menerus secara terencana. Strategi yaitu pola langkah-langkah terpilih untuk meraih tujuan tertentu. Pada awalnya, metode manajemen strategis bercirikan: mengandalkan budget tahunan, berjangka panjang dan berkonsentrasi pada kinerja keuangan. Penerapan tata cara administrasi strategis yang demikian di banyak perusahaan swasta mengalami kegagalan. Sebab-sebabnya antara lain: hanya 25% manajer yang mempunyai insentif yang terhubung ke seni manajemen, 60% perusahaan tidak menghubungkan anggarannya ke seni manajemen, 85% dari tim direktur menghabiskan waktu kurang dari satu jam untuk membahas taktik tiap bulan, dan hanya 5% pegawai yang memahami strategi.
Namun tata cara manajemen strategis tetap diharapkan karena perusahaan dituntut untuk berkembang secara terpola dan terukur, sehingga memerlukan peta perjalanan menghadapi kurun depan yang tidak pasti, membutuhkan langkah-langkah strategis, dan perlu mengarahkan kesanggupan dan janji SDM untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Balanced scorecard yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan memperlihatkan penyelesaian terhadap tuntutan ini. Peran balanced scorecard dalam sistem administrasi strategis ialah: memperluas perspektif dalam setiap tahap metode administrasi strategis, membuat konsentrasi manajemen menjadi sepadan, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja secara kuantitatif.
Penggunaan balanced scorecard dalam konteks perusahan swasta ditujukan untuk menghasilkan proses yang produktif dan cost effective, menghasilkan financial return yang berlipat ganda dan berjangka panjang, membuatkan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen, mewujudkan produk dan jasa yang bisa menghasilkan value terbaik bagi customer/konsumen.
Balanced scorecard diyakini dapat mengganti strategi menjadi langkah-langkah, mengakibatkan seni manajemen sebagai sentra organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan manajemen, mengembangkan mutu pengambilan keputusan dan memperlihatkan info perayaan dini, serta mengganti budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada sebab dengan balanced scorecard, perusahaan lebih transparan, informasi dapat diakses dengan gampang, pembelajaran organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terencana, dan sempurna untuk organisasi dan individu; dan membentuk sikap mencari konsensus alasannya adalah adanya perbedaan awal dalam memilih sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang digunakan, dll.
Kelebihan metode administrasi strategis berbasis balanced scorecard dibandingkan rancangan manajemen lainnya ialah bahwa ia memperlihatkan indikator outcome dan output yang jelas, indikator internal dan eksternal, indikator keuangan dan non-keuangan, dan indikator karena dan akhir. balanced scorecard paling sempurna disusun pada dikala-ketika tertentu, misalnya saat ada merjer atau akuisisi, ketika ada tekanan dari pemegang saham, dikala akan melaksanakan taktik besar dan ketika organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses pergantian. balanced scorecard juga dipraktekkan dalam suasana-suasana yang rutin, antara lain: pada saat menyusun planning alokasi budget, menyusun administrasi kinerja, melakukan sosialisasi kepada kebijakan gres, menemukan umpan balik, mengembangkan kapasitas staf.
Adakah kemungkinan kegagalan dalam menerapkan balanced scorecard? Menyusun balanced scorecard bukanlah pekerjaan yang gampang. Banyak organisasi gagal membuat balanced scorecard alasannya adalah banyak sekali alasannya. Sebab-sebab itu antara lain: tidak ada akad pimpinan, terlalu sedikit staf terlibat, scorecard disimpan saja, proses penyusunan yang usang dan sekali jadi, menilai balanced scorecard sebagai suatu proyek, kesalahan memilih konsultan, atau memakai balanced scorecard cuma untuk keperluan pemberian kompensasi.
Siapa yang menggunakan balanced scorecard? Banyak organisasi swasta, pemerintah dan nirlaba yang telah menggunakan balanced scorecard 60% dari 1000 organisasi dalam Fortune memakai balanced scorecard. Balanced scorecard kian banyak diadopsi di Eropa, Australia dan Asia oleh organisasi besar, menengah dan kecil. Industri pengguna balanced scorecard sendiri terdiri dari berbagai macam perusahaan, seperti bank, konstruksi, jasa konsultansi, IT, perminyakan, farmasi, penerbangan, asuransi, manufacturing, perusahaan jualan dan distribusi. Perusahaan yang memberikan kesuksesan luar biasa sesudah menerapkan balanced scorecard ialah antara lain: MOBIL Oil yang pada tahun 1993 menempati posisi ke 6 dalam provitability, kemudian menjadi nomor satu pada era 1995–1998; CIGNA pada tahun 1993 rugi $275 M, tahun 1994: menjadi untung sebesar $15 M dan tahun 1997 sebesar $98 M; BROWN & ROOT ENG. tahun 1993 rugi namun tahun 1996 menjadi nomor satu dalam pertumbuhan profit.
Konsepsi Balanced Scorecard
Kemunculan pemikiran balanced scorecard berawal dari temuan riset Kaplan dan Norton (dari Harvard Business School) pada permulaan tahun 1990an. Konsep awal balanced scorecard menurut riset tersebut ditulis pada tahun 1992 di majalah prestisius Harvard Business Review. Pada tahun 1996 Norton dan Kaplan menerbitkan buku The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action, menurut pengalaman mereka dalam menerapkan balanced scorecard pada banyak perusahaan di Amerika. Buku ini makin mempopulerkan balanced scorecard, sampai ke negara-negara di Eropa, Australia dan Asia. Belum lama ini mereka mempublikasikan buku The Strategy Focused Organisation – How BSC Companies Thrive in the New Business Environment (2001). Para penemu dan rekan-rekannya membangun suatu lembaga Balanced Scorecard Collaboration untuk mempopulerkan penggunaan balanced scorecard pada aneka macam institusi di aneka macam negara. Secara teratur Norton dan Kaplan menyelenggarakan pertemuan di aneka macam negara untuk memperkenalkan dan membahas konsep-desain modern mereka. Disayangkan Indonesia hingga saat ini belum bisa menghadirkan penggagas pandangan baru balanced scorecard ini, namun kursus-kursus dan buku-buku perihal balanced scorecard telah ada, walau masih bersifat terbatas.
Balanced scorecard secara singkat yaitu sebuah metode manajemen untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, seni manajemen dan sasaran kepada stakeholders. Kata balanced dalam balanced scorecard merujuk pada rancangan keseimbangan antara berbagai perspektif, rentang waktu (pendek dan panjang), lingkup perhatian (intern dan ekstern). Kata scorecard mengacu pada rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta ukurannya secara kuantitatif.
Balanced scorecard memberi faedah bagi organisasi dalam beberapa cara:
- menerangkan visi organisasi
- menyelaraskan organisasi untuk meraih visi itu
- mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya
- mengembangkan efektivitas manajemen dengan menawarkan gosip yang tepat untuk mengarahkan perubahan
Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:
(1) menerjemahkan metode manajemen seni manajemen berbasis balanced scorecard ke dalam terminologi operasional sehingga semua orang dapat mengetahui
(2) menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk menawarkan arah dari administrator terhadap staf garis depan
(3) menciptakan seni manajemen ialah pekerjaan bagi siapa saja lewat bantuan setiap orang dalam implementasi strategis
(4) membuat seni manajemen sebuah proses terus menerus melalui pembelajaran dan penyesuaian organisasi dan
(5) melaksanakan acara perubahan oleh direktur guna memobilisasi perubahan.
Penggunaan Balanced Scorecard
Balanced scorecard digunakan dalam hampir keseluruhan proses penyusunan rencana. Tahapan penyusunan planning intinya mencakup enam acara berikut: perumusan taktik, perencanaan strategis, penyusunan acara, penyusunan anggaran, implementasi dan pemantauan.
1. Perumusan Strategi
Tahap ini ditujukan untuk menciptakan misi, visi, iman dan nilai dasar, dan tujuan institusi. Proses perumusan taktik dijalankan secara sedikit demi sedikit, adalah: analisis eksternal, analisis internal, penentuan jati diri, dan perumusan seni manajemen itu sendiri.
Analisis Eksternal dan Internal
ANALISIS EKSTERNAL berisikan analisis lingkungan makro dan mikro. Analisis lingkungan makro bermaksud mengidentifiksasi kesempatan dan ancaman makro yang mempunyai pengaruh terhadap value yang dihasilkan organisasi kepada pelanggan. Obyek observasi dalam analisis ini ialah antara lain: kekuatan politik dan hukum, kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan sosial, aspek demografi.
Analisis eksternal mikro diterapkan pada lingkungan yang lebih akrab dengan institusi yang bersangkutan. Dalam dunia perusahaan, lingkungan tersebut adalah industri di mana sebuah perusahaan tergolong di dalamnya. Analisis yang dijalankan dapat menggunakan teori Porter perihal kompetisi, yaitu: kekuatan tawar penyedia , ancaman pendatang gres, kekuatan tawar pembeli, bahaya produk atau jasa pengganti.
ANALISIS INTERNAL ditujukan untuk merumuskan kekuatan dan kekurangan perusahaan. Kekuatan sebuah perusahaan antara lain: kompetensi yang unik, sumberdaya keuangan yang mencukupi, kemampuan yang unggul, gambaran yang bagus, kelebihan biaya, kesanggupan penemuan tinggi, dll. Sedangkan kelemahan perusahaan antara lain: tidak ada arah taktik yang terperinci, posisi persaingan yang kurang baik, akomodasi yang ‘lama’, kesenjangan kesanggupan manajerial, lini produk yang sempit, gambaran yang kurang baik, dll.
Penentuan Jati Diri
Penentuan jati diri organisasi terdiri dari perumusan misi, visi, akidah dasar, nilai dasar dan tujuan organisasi.
MISI menjelaskan lingkup, maksud atau batas bisnis organisasi, yakni kebutuham konsumen apa yang akan dipenuhi oleh organisasi, siapa dan di mana; serta produk inti apa yang dihasilkan, dengan teknologi inti dan kompetensi inti apa. Misi ditulis sederhana, ringkas, terkonsentrasi. Unsur-komponen misi mencakup produk inti, kompetensi inti, dan teknologi inti. Yang dimaksud dengan produk inti adalah barang atau jasa yang dipersepsi bernilai tinggi oleh pelanggan, berupa komponen kunci dilindungi hak paten dan menghasilkan keuntungan paling besar. Kompetensi inti yakni kesanggupan kunci yang dimiliki organisasi dalam menciptakan produk inti. Sedang teknologi inti yaitu know-how, perangkat keras dan perangkat lunak yang menjadi basis kompetensi inti.
Beberapa teladan misi adalah selaku berikut.
“To engineer, produce, and market the world’s finest automobiles, known for uncompromised levels of distinctiveness, comfort, convenience, and refined performance.” (Cadillac Motor Co.)
“To produce outstanding financial returns by providing totally reliable, competitively superior global air-ground transportation of high priority goods and document that require rapid, time-sensitive delivery.” (FedEx).
VISI menggambarkan akan menjadi apa sebuah organisasi di periode depan. Ia bersifat sederhana, menumbuhkan rasa wajib, menunjukkan tantangan, praktis dan realistik, dan ditulis dalam satu kalimat pendek. Contoh-pola visi adalah:
“We will be an outstanding company by exceeding konsumen expectations through empowered people, guided by shared values.” (PepsiCo.)
“From managing a world-class port, we shall grow into world-class corporation with network of perts, logistics and related businesses throughout the world. We shall be recognized everywhere for quality and value.” (Otoritas Pelabuhan Singapore).
“Menjadi perusahaan jasa konsultan perencana nomor satu di Jakarta.”
“Menjadi BPR paling besar, handal dan dihargai di Cianjur Selatan.”
Visi perlu diperinci dalam berbagai perspektif. Dalam perspektif finansial, contohnya: “Kami akan menyerahkan nilai superior jangka panjang secara konsisten kepada pemegang saham”. Dalam perspektif pelanggan: “Kami akan memperlihatkan nilai terbaik pada setiap penawaran yang memenuhi keperluan konsumen dalam pasar yang dipilih untuk dilayani.” Dalam perspektif proses internal: “Kami akan mengembangkan nilai pelanggan lewat berfikir kembali, mengembangkan dan memperlancar (mengefisienkan) proses bisnis kami.” Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: “Kami akan selalu berfikir wacana konsumen dan bangga selaku orang yang bertanggungjawab kepada pelanggan.”
KEYAKINAN DASAR adalah pernyataan yang perlu dipegang direksi dan karyawan dalam menghadapi kendala dan ketidakpastian. Pernyataan ini untuk mendorong semangat administrasi dan karyawan dalam menghadapi kendala dan ketidakpastian. Contoh: “We believe that customer service and satisfaction are fundamental to any succesful long-term partnership. We shall provide our customers with service of high quality and at the right price.” (PSA Co.)
NILAI DASAR adalah untuk membimbing administrasi dan karyawan dalam menetapkan opsi yang mampu timbul setiap ketika. Contoh: nilai dasar PepsiCo yaitu: Diversity – menghargai perbedaan setiap orang, Integrity – melakukan apa yang dikatakan, Honesty – mengatakan terbuka dan bersusah payah memahami dan menyelesaikan problem, Teamwork – bekerja untuk menyanggupi kebutuhan konsumen, Accountability – kesungguhan menyanggupi cita-cita, Balance – menghargai keputusan seseorang untuk mencapai keseimbangan dalam hidup.
TUJUAN yaitu pernyataan ihwal apa yang akan diwujudkan selaku klasifikasi visi organisasi. Tujuan dijabarkan dalam empat perpektif pula: Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pelanggan? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif finansial ? Apa proses bisnis internal yang mau mendukung pencapaian tujuan konsumen dan finansial? Apa tujuan yang berhubungan dengan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan?
Contoh-pola pernyataan tujuan ialah: “Menjadi perusahaan jasa konstruksi paling menguntungkan di Indonesia pada tahun 2005 berdasarkan keunggulan dalam administrasi, teknologi, dan sumber daya manusia.” ”Mencapai oplah 100.000 eksemplar pada tahun 2006.” “Membangun 15.000 unit RSS per tahun semenjak tahun 2007 dengan model yang paling digemari, disokong teknologi terbaik, dilaksanakan oleh pekerja bangunan yang handal dan berkomitmen.”
Perumusan Strategi
Strategi dibentuk dalam beberapa tingkatan: tingkat organisasi, tingkat unit bisnis, dan tingkat fungsional. Dalam menentukan strategi perlu dikenali penghalang intern yang dihadapi, antara lain management barrier: di mana management system didisain secara tradisional untuk pengawasan pelaksanaan kegiatan dan terkait dengan anggaran, bukan strategi, vision barrier: dimana taktik kadang-kadang tidak dimengerti oleh mereka yang harus menerapkannya, operational barrier: dimana proses-proses penting tidak dibentuk untuk menggerakkan strategi, dan people barrier: dimana tujuan orang per orang, kenaikan kemampuan dan pengetahuan karyawan tidak terkait dengan implementasi strategi organisasi.
Strategi yang baik umumnya mengikuti patokan sebagai berikut: konsisten secara intern, realistik, berkonsentrasi pada penelusuran potensi dan penyelesaian akar problem, meningkatkan customer value, menonjolkan keunggulan kompetitif, fleksibel, mudah dijalankan dalam perusahaan, dan tanggap kepada lingkungan eksternal.
2. Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis mencakup proses penentuan target, standar, sasaran dan inisiatif.
SASARAN yaitu kondisi masa depan yang dituju. Sasaran bersifat komprehensif: sesuai dengan tujuan dan seni manajemen, merumuskan target secara koheren, seimbang dan saling mendukung. Beberapa aliran dalam menentukan sasaran yakni: sasaran harus memilih hasil tunggal terukur yang harus dicapai, target mesti menentukan sasaran tunggal atau jangka waktu untuk solusi, sasaran harus memilih aspek-faktor ongkos maksimum, sasaran mesti sedapat mungkin spesifik dan kuantitatif (dan oleh kesudahannya mampu diukur dan dapat diuji), sasaran harus menentukan cuma apa dan kapan; harus menyingkir dari spekulasi kata mengapa dan bagaimana, sasaran mesti dalam arah mendukung, atau sesuai dengan, planning strategis organisasi dan planning tingkat tinggi lainnya, dan sasaran harus realistik dan dapat diraih, tetapi tetap menggambarkan tantangan yang berat. Antara visi, tujuan dan sasaran harus saling terkait dalan alur logikanya jelas.
Sasaran juga mesti dijabarkan dalam berbagai perspektif. Contoh: Perspektif finansial: “Kami akan mencapai sebuah hasil total yang secara konsisten akan menempatkan perusahaan kami diantara 125 organisasi puncak yang terdaftar pada the S&P 500”. Perspektif konsumen: “Kami akan secara terus-menerus meningkatkan pandangan konsumen wacana nilai-nilai yang disediakan perusahaan kami sehingga jumlah konsumen yang tidak memberikan nilai “sangat bagus” akan menurun sebanyak 40% ketika melaksanakan survei konsumen pada tahun 1998”. Perspektif proses internal: “Pada tahun 1998, rasio ongkos total operasional kami akan turun sepertiga (33,33%)”. Perspektif perkembangan dan pembelajaran: “Sasaran kami ialah peningkatan tahunan pada skor yang ditetapkan oleh survei benchmark. Selain itu, kami akan mengawasi pertumbuhan kami melalu pengumpulan opini karyawan, baik secara formal maupun non-formal, secara periodik”.
TOLOK UKUR ialah alat untuk mengukur pertumbuhan target. Tolok ukur berisikan dua jenis: persyaratan hasil (lag indicator) dan kriteria pemacu kinerja (lead indicator). Keduanya merupakan key performance indicators. Indikator kinerja kunci harus merupakan faktor-aspek yang bisa diukur, masuk secara logis dalam area hasil kunci tertentu yang sasarannya terperinci, mengidentifikasi apa yang mau diukur, bukan berapa banyak atau ke arah mana, merupakan aspek-faktor yang mampu ditelusuri asalnya (tracked) secara terus-menerus hingga tingkat yang memungkinkan.
Jika outcome indicator berfokus pada hasil-hasil kinerja pada tamat kurun waktu atau acara dan merefleksikan kesuksesan era kemudian atau acara-kegiatan dan keputusan-keputusan yang telah dilakukan, maka output indicator mengukur proses-proses dan aktivitas-aktivitas antara dan hipotesis dari kekerabatan alasannya-akhir strategik. Contoh ukuran hasil dalam konteks kenaikan profit: perkembangan pemasukan, sedang ukuran pemacunya: revenue mix. Dalam konteks mengembangkan kepercayaan konsumen, ukuran hasil: persentase pendapatan dari konsumen gres, sedang ukuran pemacu: kemajuan konsumen gres.
TARGET berfungsi menawarkan usaha suplemen tetapi tidak bersifat melemahkan semangat, berjangka waktu dua sampai lima tahun agar memperlihatkan banyak waktu untuk melaksanakan terobosan, menghalangi banyak sasaran, berkonsentrasi pada terobosan dalam satu atau dua area kunci, tergantung pada nilai (value), kesenjangan (gap), ketepatan waktu (timeliness), hasrat/impian (appetite), kemampuan (skill). Target dapat diputuskan dengan menggunakan hasil benchmarking. Benchmarking adalah untuk menerima berita praktek terbaik, untuk membangun sebuah perkara yang terperinci guna mengkomunikasikan betapa pentingnya meraih sasaran-sasaran itu.
INISIATIF ialah langkah-langkah jangka panjang untuk meraih tujuan. Inisiatif tidak mesti spesifik pada satu bagian, namun mampu bersifat lintas fungsi/bab, mengindentifikasi hal-hal penting yang mesti dilaksanakan oleh organisasi biar meraih tujuan, harus jelas supaya manajer dan karyawan dapat memilih planning yang diperlukan, dan memperkirakan sumberdaya yang dibutuhkan untuk mendukung pencapaian strategi secara keseluruhan.
3. Penyusunan Program
Proses penyusunan program adalah: menjabarkan inisiatif menjadi beberapa program yang hendak dilaksanakan beberapa tahun yad., memperkirakan investasi yang diharapkan untuk setiap program, menghitung asumsi penerimaan yang mampu diperoleh dan mengkalkulasikan perkiraan keuntungan/hasil yang akan diperoleh.
4. Penyusunan Anggaran
Penyusunan anggaran bertujuan untuk menentukan aktivitas tahun selanjutnya dan sumber daya yang diperlukan. Anggaran disusun berdasarkan iniatif yang sudah dirumuskan. Anggaran yang baik yakni: merupakan planning langkah-langkah jelas, ialah rencana satu-dua tahunan, menguraikan ongkos yang dibutuhkan, mengidentifikasi pencapaian terpenting kegiatan tsb., menyebutkan siapa yang akan bertanggung jawab, sebagai rujukan menyusun rencana kinerja individual, ditulis secara singkat namun lengkap, alat untuk memantau kinerja dan diperbarui jika terjadi pergantian-pergeseran. Dengan sdemikian balanced scorecard mendukung suatu metode administrasi yang lengkap dengan mengkaitkan seni manajemen jangka panjang ke penganggaran tahunan.