Manfaat Audit Sdm

Manfaat Audit SDM 

1. Mengidentifikasi donasi-bantuan departemen sumber daya manusia bagi organisasi

2. Meningkatkan gambaran profesional departemen sumber daya manusia

3. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih besar di antara anggota-anggota departemen sumber daya insan

4. Menjernihkan peran-tugas dan tanggung jawab departemen sumber daya manusia

5. Merangsang keseragaman aneka macam kebijakan dan praktek sumber daya manusia

6. Menemukan masalah-dilema sumber daya insan yang kritis

7. Memastikan ketaatan yang tepat waktu terhadap ketentuan-ketentuan ilegal

8. Mengurangi ongkos-ongkos sumber daya insan melalui mekanisme personalia yang efektif

9. Menciptakan kenaikan penerimaan terhadap perubahan-pergeseran yang diharapkan di dalam departemen sumber daya manusia

10. Mewajibkan suatu telaah yang cermat atas tata cara gosip departemen

Dalam pelaksanaanya audit SDM ini hendaklah selalu mempergunakan aneka macam sumber data yang ada diantaranya :

1. pemeriksaan fisik perusahaan 

2. konfirmasi 

3. dokumentasi 

4. pengamatan 

5. pertanyaan pada klien

Tujuan Audit SDM

Tujuan audit tata cara info yaitu untuk meninjau dan menganalisa pengendalian internal yang melindungi sistem tersebut. Ketika melakukan audit sistem isu, seorang auditor harus memastikan tujuan-tujuan ini terpenuhi: 

• untuk menolong MSDM menawarkan kontribusi yang signifikan terhadap tujuan-tujuan organisasi 
• untuk menciptakan nilai (value) sehingga organisasi bertanggung jawab secara sosial, etikal, dan kompetitif 
• untuk menerima umpan balik (feedback) dari para karyawan dan manajer operasi dalam hal yang berhubungan dengan efektivitas MSDM 
• untuk memperbaiki fungsi MSDM dengan menawarkan fasilitas untuk membuat keputusan ketika akan mengurangi dan memperbesar acara-kegiatan SDM 
• menilai efektifitas SDM 
• mengetahui faktor-faktor yang masih dapat di perbaiki 
• mempelajari faktor-aspek tersebut secara mendalam 
• memperlihatkan kemungkinan perbaikan serta membuat anjuran untuk pelaksanaan perbaikan tersebut. Pelaksanaan audit ini hendaknya meliputi evaluasi terhadap fungsi SDM, penggunaan mekanisme oleh para manajer, dan dampak aktivitas tersebut pada sasaran dan kepuasan kerja. 
• Mencari hal-hal yang memiliki peluang menjadikan problem serius di kemudian hari 
• Mencari area yang mampu dijalankan perbaikan dan improvement 
• Sebagai alat dokumentasi untuk merger, akuisisi maupun reorganisasi 
• Untuk mencari tahu seberapa jauh pemenuhan sistem dengan kriteria, peraturan dan regulasi yang ada. 
• Perlengkapan keamanan melindungi perlengkapan komputer, acara, komunikasi, dan data dari akses yang tidak sah, adaptasi atau penghancuran.
• Pengembangan dan perolehan acara dikerjakan sesuai dengan otorisasi khusus dan biasa dari pihak administrasi
• Modifikasi acara dilakukan dengan otorisasi dan kesepakatan dari pihak administrasi
• Pemrosesan transaksi, file laporan dan catatan komputer lainnya sudah akurat dan lengkap.
• Data sumber yang tidak akurat atau yang tidak memiliki otorisasi yang sempurna diidentifikasi dan dikerjakan sesuai dengan kebijakan manajerial yang telah ditetapkan.
• File data komputer telah akurat, lengkap dan dijaga kerahasiaannya.

Prospek Audit

PROSPEK AUDIT

1. Audit Strategi Perusahaan

Strategi perusahaan tidak dibuat oleh profesional SDM, melainkan kekuatannya sendirilah yang memilih kesuksesannya. Strategi perusahaan memberi perhatian pada bagaimana perusahaan melakukan pekerjaan untuk menemukan laba kompetitif. Misalnya dengan menganggap kekuatan dan kelemahan internal serta potensi dan ancaman eksternal. Memahami seni manajemen akan menawarkan implikasi yang kuat bagi perencanaan, pengadaan staf, kompensasi, kekerabatan karyawan dan acara SDM lainnya, yang mampu menjadi efektif cuma bila mereka memberikan kontribusi kepada tujuan-tujuan strategis perusahaan.

Kecocokan antara lingkungan dan strategi tidak dapat diabaikan. Karyawan pada departemen SDM dapat mempelajari taktik perusahaan melalui wawancara dengan direktur utama, tinjauan rencana jangka panjang bisnis, dan observasi lingkungan sistemik yang didesain untuk memperoleh perubahan ekspresi dominan/kecenderungan.

Mereka menyelidiki fungsi, kepatuhan kepada manajerial dan penerimaan karyawan kepada kebijakan dan praktik SDM dalam keterkaitannya dengan planning taktik perusahaan.

Dengan demikian, melalui audit akan mengingatkan karyawan dari departemen SDM dan yang lainnya tentang donasi tersebut dalam menciptakan sebuah image yang lebih profesional dari departemen itu di antara para manajer dan para hebat. Selain itu, dengan audit akan membantu menerangkan ihwal peranan departeman SDM ini, khususnya perihal fungsi desentralisasi dari perusahaan-perusahaan besar. Barangkali hal yang lebih penting bahwa audit ini menemukan persoalan-problem dan membuat rencana dari perusahaan.

2. Audit Strategi Kerja Sama

Strategi kolaborasi tidaklah ditata oleh para profesional SDM, akan tetapi mereka menentukan kesuksesannya. Strategi kolaborasi ini menekankan pada bagaimana supaya perusahaan terus memperoleh laba kompetitif, dengan melaluinuji kekuatan dan kekurangan internal perusahaan serta ancaman eksternal (melalui analisis SWOT). Memahami strategi ini mempunyai implikasi yang berpengaruh bagi penyusunan kompensasi korelasi antara pekerja dan acara SDM lainnya di dalam perusahaan itu yang dapat dikatakan efektif bila mereka memperlihatkan donasi terhadap tujuan seni manajemen perusahaan. Strategi kecocokan lingkungan tidak mampu diabaikan. Para karyawan departemen SDM bisa mempelajari taktik perusahaan lewat interview administrator-direktur kunci mempelajari rencana bisnis jangka panjang dan tata cara lingkungan yang telah tersusun. Untuk mengenali musim-musim pergeseran mereka mesti mengaudit fungsi mereka. Fungsi manajerial kebijakan dan praktik penerimaan karyawan dalam hubungannya dengan planning perusahaan. Sebagai acuan terjadi pertukaran karyawan yang tinggi.

3. Audit Fungsi SDM

Audit ini menyelenggarakan evaluasi wacana seberapa jumlah para manajer yang bisa melakukan segala kebijakan dan mekanisme yang telah digariskan oleh departemen SDM. Seandainya para manajer mengabaikan kebijakan-kebijakan yang ada atau melanggar aturan ketenagakerjaan, sepantasnya evaluasi ini bisa mengungkapkannya. Dengan demikian, langkah-langkah-langkah-langkah perbaikan secepatnya mampu dilakukan sebelum urusan berkembang terlalu jauh. Dalam pelaksanaan audit fungsi SDM ini, auditor harus:

a. Mengidentifikasi siapa yang bertanggung jawab kepada aktivitas/aktivitas.

b. Menetapkan target-target yang dicari dari setiap acara.

c. Meninjau kebijakan dan prosedur yang dipakai untuk mencapai sasaran-target tersebut.

d. Mengambil catatan-catatan dalam tata cara info SDM untuk mempelajari kalau kebijakan-kebijakan dan prosedur-mekanisme sudah diikuti dengan tepat.

e. Menyiapkan laporan yang bergotong-royong tentang target, kebijakan dan mekanisme.

f. Mengembangkan rencana langkah-langkah untuk memperbaiki kesalahan dalam target, kebijakan dan mekanisme.

g. Menindaklanjuti rencana langkah-langkah untuk menyaksikan jika target, kebijakan dan prosedur memecahkan masalah yang didapatkan dalam audit.

4. Audit Kepuasan Kerja

Departemen yang efektif pasti bisa memenuhi sasaran-target perusahaan maupun kebutuhan-kebutuhan karyawan. Ketika keperluan karyawan tidak terpenuhi, maka perubahan, ketidakhadiran dan kegiatan serikat kerja kemungkinan besar terjadi. Untuk mempelajari seberapa jauh keperluan-kebutuhan karyawan dipenuhi, auditor menghimpun data dari para karyawan. Auditor akan menghimpun berita tentang upah, pinjaman, praktik-praktik pengawasan, tunjangan perencanaan karier dan feed back yang diterima karyawan atas prestasi kerjanya.

5. Prospek Audit SDM di Masa Mendatang.

Audit memang diharapkan bagi sebuah perusahaan, tetapi itu hanyalah ialah tindakan untuk melihat keadaan di kurun lalu. Audit hanyalah mengungkap perihal keberhasilan suatu keputusan di masa lalu. Departemen SDM seharusnya menatap jauh ke depan, alasannya adalah tanpa pandangan jauh ke depan bidang SDM hanyalah akan menjadi “reaktif” dan tidak “proaktif”.

Adapun tantangan yang akan menghadang dalam manajeman SDM di periode datang diperkirakan, antara lain perihal:

a. Globalisasi, keanekaragaman dan kaitannya dengan lingkungan

b. Hak-hak pekerja

c. Performance pekerja dan produktivitasnya

d. Hambatan-hambatan SDM.

PENDEKATAN RISET AUDIT SDM

Riset juga dipakai untuk mengaudit kegiatan SDM. Riset ini diarahkan untuk meningkatkan kinerja dari departemen tersebut. Beberapa alat kolektordata mampu menolong dalam menghimpun data mengenai acara SDM suatu perusahaan. Setiap alat menyuguhkan persepsi yang berlawanan perihal acara SDM suatu perusahaan. Seandainya dapat dipakai dengan sebaik-baiknya, maka team auditor akan bisa menyusun pandangan-pandangan tersebut menjadi suatu gambaran yang terperinci mengenai segala bentuk acara yang ada dalam suatu perusahaan. Adapun alat-alat tersebut ialah, sebagai berikut:

1. Interview atau wawancara

Wawancara terhadap karyawan dan manajer menawarkan auditor alat yang sangat besar lengan berkuasa untuk menghimpun info wacana kegiatan SDM dan mengidentifikasi bidang-bidang yang memerlukan perbaikan. Contohnya, ketika ada maslah pergantian karyawan katakanlah pada depatemen Loan Officer diidentifikasikan, kepada divisi SDM dan seorang konsultan mengadakan wawancara dengan manajer yang terkait untuk mempelajari dilema tersebut. Di sini kritik dan rekomendasi yang didapat dari wawancara dapat menolong menawarkan dengan tepat persepsi dan penyebab yang mampu menyusun dasar bagi tindakan-langkah-langkah ke departemen tersebut. Demikian pula nasehat dari manajer-manajer lain dapat mengungkap cara untuk menawarkan mereka pelayanan yang lebih baik. Ketika kritikan tersebut dinyatakan cukup valid, maka pergeseran mesti secepatnya dikerjakan. Melalui wawancara langsung mampu pula dijalankan dengan mempersilahkan karyawan mengungkapkan pandangan-persepsi mereka tentang pekerjaan dan perusahaannya, dengan memakai pertanyaan-pertanyaan yang sudah dipersiapkan oleh auditor.

Setiap pertimbangan atau komentar karyawan dicatat dan kemudian ditinjau selama audit dilakukan untuk mencari penyebab problem pergantian/berhentinya karyawan, ketidakpuasan kerja, dan dilema-dilema yang lain.

Umumnya karyawan enggan melakukan kritik, maka pewawancara harus akil memakai waktu untuk menggali dan mendengarkan persepsi atau jawaban karyawan dengan hati-hati, di antara departeman, divisi atau manajer.

2. Informasi Eksternal

Informasi selaku alat utama auditor. Perbandingan dari luar memperlihatkan auditor suatu perspektif dalam menghadapi acara-kegiatan perusahaan yang mampu dinilai. Beberapa informasi yang diperlukan diperoleh dengan mudah, sementara data lain susah diperoleh. Sumber gosip yang signifikan yakni dari pemerintah. Melalui Departemen ini secara berkala mempublikasikan gosip tentang potensi kerja di kurun mendatang, tingkat pergeseran karyawan, proyeksi karyawan, survei upah dan honor serta frekuensi kecelakaan kerja yang dpat dijadikan sebagai aliran atau pembanding.

3. Survei

Untuk survei ini menyantap waktu dan biaya yang relatif besar, sehingga dalam praktiknya dibatasi hanya pada beberapa orang saja, sehingga untuk ini banyak departemen SDM memakai kuesioner untuk memperluas ruang lingkup penelitian mereka. Kuesioner juga mampu menimbulkan tanggapan-balasan yang lebih jujur ketimbang wawancara pribadi, dengan menggunakan kuesioner seperti berikut ini :

4. Eksperimen SDM

Cara ini sebagai cara terakhir, terutama eksperimen lapangan, yang membandingkan kalangan eksperimen dengan golongan control di bawah kondisi faktual. Cara ini dipakai untuk observasi absensi, pergantian, kepuasan kerja, kompensasi, keamanan kerja karyawan dan aktivitas yang lain. Contoh: departemen SDM mengimplementasikan program latihan keselamatan kerja untuk sebagian supervisor. Kelompok ini disebut sebagai golongan eksperimen, kalangan control terdiri dari supervisor yang tidak diberi latihan. Lalu dibandingkan dari segi ongkos dan benefitnya dari perusahaan. Eksperimen ini mempunyai kekurangan, sebab kemungkinan ada karyawan yang kecewa alasannya tidak terpilih untuk mengikuti eksperimen.

5. Analisis sejarah

Terkadang informasi mampu berisi catatan analisis historis yang seringkali dilaksanakan untuk memutuskan kepatuhan pada aturan dan prosedur perusahaan, selaku teladan audit kepada keamanan kerja. Dimana auditor mesti mencari keterangan atau catatan tentang semua pelanggaran keamanan kerja dan kesehatan kerja, dengan teladan seperti halaman berikut:

6. Audit Internasional

Audit internasional lebih kompleks dan lebih penting. Kompleksitasnya mengaudit kegiatan SDM lintas batas luar negeri dipersulit dengan perbedaan dalam hal aturan, kebudayaan, tradisi, perilaku dan cita-cita. Kesulitan bagi auditor terletak pada masalah pengidentifikasian bidang-bidang yang berbeda dari praktik-prakrik perusahaan yang tidak sesuai dengan keadaan negara aneh. Di satu segi fungsi SDM mencari keseragaman pada praktik dan mekanisme semua acara untuk menentukan kepatuhan pada kebijakan perusahaan dan menjamin keseragaman budaya perusahaan. Di pihak lain, persaingan, aturan, kebudayaan dan kepuasan karyawan dapat menuntut perbedaaan dari kebijakan, praktik dan prosedur perusahaan.

Pendekatan Riset Audit SDM

Mengaudit SDM dengan riset, ada enam pendekatan yang dapat diterapkan, adalah :

1. Riset Terapan (Applied Research)

Riset ini dipakai untuk mengecek kegiatan-aktivitas SDM. Kadang periode risetnya mungkin canggih, tergantung pada desain dan statistik yang dipakai. Melaui riset ini berusaha untuk memperbaiki kinerja departemen.

2. Pendekatan Komparatif (Comparative Approach)

Bentuk riset ini adalah bentuk yang sederhana. Pendekatan ini memakai perusahaan lain sebagai versi, sehabis itu membandingkan hasil atau prosedur mereka dengan yang dari perusahaan lain tersebut. Pendekatan komparatif kerap digunakan untuk membandingkan maslah ketidakhadiran, perputaran karyawan, dan data honor. Pendekatan ini mampu menolong dalam mendeteksi bidang-bidang yang memerlukan perbaikan. Tim audit sumber daya insan membandingkan perusahaan (divisi) dengan perusahaan atau divisi lainnya guna menyingkap bidang-bidang yang berkinerja jelek. Pendekatan lini lazimnya digunakan untuk membandingkan hasil-hasil dari kegiatan-acara atau program sumber daya insan spesifik. Pendekatan ini membantu mendeteksi bidang-bidang yang membutuhkan pembenaran

3. Pendekatan otoritas pihak luar (Outside Authority Approach)

Auditor dapat memakai pendekatan keahlian yang standarnya diputuskan oleh konsultan atau dari temuan observasi yang telah dipublikasikan, lalu dijadikan sebagai tolok ukur atas acara dan berikutnya dievaluasi. Dalam hal ini konsultan dapat menolong mendiagnosis penyebab timbulny problem. Tim audit sumber daya insan bergantung pada kemampuan-keterampilan konsultan dari luar atau temuan-temuan riset yang dipublikasikan sebagai sebuah persyaratan terhadapnya acara-kegiatan atau program sumber daya manusia dievaluasi. Konsultan ataupun temuan-temuan riset dapat membantu mendiagnosis penyebab dilema-masalah yang timbul

4. Pendekatan Statistik (Statistical Approach)

Melalui pendekatan ini yakni dengan berbagi ukuran statistical kinerja menurut sistem berita perusahaan yang ada. Sebagai teladan, dari catatan yang ada dalam perusahaan mengungkapkan tingkat absensi dan perputaran karyawan. Data ini menawarkan seberapa baik kegiatan SDM dan manajer operasi dalam mengatur problem ini. Pendekatan ini umumnya dilengkapi dengan perbandingan terhadap info eksternal yang dapat dikumpulkan dari perusahaan lain. Informasi ini sering dinyatakan juga selaku rasio yang gampang dihitung dan dipakai. Dengan tolok ukur statistik ini, dapat ditemukan kesalahan-kesalahan sebelum kejadian tersebut menjadi berlarut ke arah yang merugikan perusahaan. Dari catatan-catatan yang ada, tim audit sumber daya manusia menghasilkan tolok ukur-standar statistical terhadapnya kegiatan-kegiatan dan program-acara sumber daya manusia dievaluasi. Dengan patokan matematis ini, tim audit dapat memperoleh kesalahan-kesalahan pada ketika kesalahan-kesalahan tersebut masih kecil, berupa Data yang dikumpulkan per tahun, metode kuantitatif mirip :

• Regresi : mempergunakan hubungan antara dua atau lebih variabel kuantitatif sehingga satu variabel mampu diprediksikan dari variabel lainnya 
• Korelasi : mengukur tingkat perkumpulan yang ada antara dua atau lebih variabel 
• Diskriminan : mengidentifikasi faktor-aspek yang membedakan antara dua atau lebih golongan dalam sebuah populasi

5. Pendekatan Kepatuhan (Compliance Appoach)

Pendekatan kegiatan ini ialah strategi audit SDM yang lain. Metode ini meninjau praktik-praktik di kala kemudian untuk menentukan apakah tindakan-langkah-langkah tersebut sudah sesuai atau tidak mengikuti kebijakan dan mekanisme perusahaan, atau bahkan terjadi penyimpangan hukum. Cara kerjanya yaitu dengan mengambil sampel data/gosip dari formulir kerja, kompensasi, disiplin, dan evaluasi kerja. Tujuan pendekatan ini adalah untuk menentukan apakah para manajer patuh terhadap peraturan dan ketentuan yang berlaku di perusahaan. Dengan mengambil sample komponen-bagian system info sumber daya manusia, tim audit mencari penyimpangan-penyimpangan dari aneka macam peraturan, kebijakan, serta mekanisme-prosedur perusahaan, lewat upaya-upaya penelusuran fakta, tim audit mampu menemukan apakah terdapat kepatuhan banyak sekali kebijakan dan peraturan perusahaan

6. Pendekatan Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management by Objective Approach)

Pendekatan terakhir yakni meminta staf SDM dan manajer menetapkan tujuan sesuai dengan tanggung jawab mereka. Pendekatan manajemen menurut target ini membuat tujuan khusus kepada kinerja sehingga mampu diukur. Selanjutnya diteliti kinerja nyata dan membandingkannya dengan tujuan yang ditetapkan sebelumnya.

Dalam praktiknya pendekatan di atas tidak seluruhnya diterapkan sekaligus pada semua departemen SDM. Lazimnya, hanya menggunakan beberapa dari pendekatan tersebut, tergantung pada aktivitas-kegiatan SDM yang diaudit. Di sini auditor biasanya memperlihatkan umpan balik terhadap temuan-temuan yang ada di dalam departemen tersebut, demikian pula kepada para manajer dan para karyawan. Umpan balik yang tidak menguntungkan akan mengakibatkan tindakan korektif yang membenahi kontribusi kegiatan-aktivitas SDM.

Pada dikala pendekatan administrasi menurut tujuan dipakai terhadap bidang-bidang sumber daya insan, tim audit dapat membandingkan hasil-hasil actual dengan tujuan-tujuan yang dinyatakan. Bidang-bidang berkinerja jelek mampu dideteksi dan dilaporkan.

Dari hasil perkiraan dan penggunaan alat-alat/instrumen-instrumen audit SDM yang dilakukan oleh tim Audit terhadap Auditee, maka mampu dianalisa bahwa auditee menyatakan Manajemen SDM telah tidak optimal dalam kinerjanya.

Proses audit manajemen SDM mirip yang diterangkan di atas akan dikemukakan dalam Gambar 21.4 berikut ini:

INSTRUMEN-INSTRUMEN AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA

Ada beberapa instrumen pengumpulan isu yang membantu dalam menghimpun data aktivitas-acara sumber daya insan, diantaranya :

Wawancara

Wawancara dengan karyawan dan manajer yakni suatu sumber isu tentang kegiatan sumber daya insan. Komentar mereka menolong tim audit mencari bidang-bidang yang membutuhakn perbaikan. Kritik dari karyawan dapat memperlihatkan tindakan-langkah-langkah yang harus diambil oleh departemen untuk menyanggupi kebutuhan mereka. Demikian juga, sumbang saran manajer mampu mengungkapkan cara-cara untuk memperlihatkan mereka servis yang lebih baik.

Kuisioner

Karena wawancara itu menguras waktu dan mahal serta kerap cuma terbatas pada sedikit orang, banyak departemen sumber daya manusia yang memakai kuisioner-kuisioner untuk memperluas lingkup riset mereka. Selain itu, kuisioner jug mampu memberikan jawaban-jawaban yang lebih terbuka dibandingkan wawancara tatap muka.

• Metode sistem untuk memeriksa temuan 
• Membandingkan acara SDM dengan organisasi 
• Berdasar audit dari beberapa sumber otoritas 
• Mempercayai sebuah ratio atau rata rata staf SDM dengan total 
• Menggunakan audit ketaatan untuk mengukur aktifitas SDM apakah sesuai dengan kebijakan, mekanisme dan peraturan 
• Mengelola departemen SDM berdasarkan sasaran 

Adapun sumber data yang mampu dipakai untuk audit SDM yakni : 

• SOP, hukum dan mekanisme yang ada 
• Pimpinan Departemen SDM atau personalia 
• Pimpinan Departemen lain