Sistem akuntansi manajemen memainkan peranan yang penting dalam mengukur tindakan dan hasil , serta dalam mendefinisikan penghargaan yang hendak diterima individu. Peranan ini disebut juga sebagai akuntansi pertanggung tanggapan dan merupakan alat mendasar dari pengendalian sistem menejerial. Model akuntansi pertanggung jawaban didefinisikan dengan empat elemen inti : (1) menugaskan tanggung jawab, (2) membuat ukuran kinerja atau standar, (3) menegevaluasi kinerja, dan (4) menunjukkan penghargaan. Tujuan dari model ini yaitu untuk mensugesti sikap sehingga inisiatif individu dan organisasional sejalan untuk meraih sebuah tujuan umum atau banyak sekali tujuan.
Akuntansi administrasi menunjukkan tiga jenis tata cara akuntansi pertanggung tanggapan : berdasarkan fungsional, menurut aktifitas dan menurut taktik.
1. Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan fungsi dan aktifitas
Sistem akuntansi pertanggung balasan untuk sebuah lingkungan yang stabil dihubungkan dengan akuntansi pertanggung jawaban menurut fungsi. Sistem akuntansi pertanggung tanggapan menurut fungsi menugaskan tanggung jawab sebuah unit organisasional dan menyatakan ukuran kinerja sebuah lembaga atau suatu perusahaan menurut aspek keuangan.
Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktifitas yaitu sistem akuntansi pertanggung tanggapan yang dikembangkan oleh sebuah perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus menerus melakukan perbaikan. Akuntansi pertanggung balasan berdasarkan aktifitas menempatkan tanggung jawab pada proses serta memakai ukuran kinerja keuangan dan non keuangan .
Di bawah ini beberapa teladan dan tahapan pertanggung tanggapan menurut fungsi dan acara :
· Perbaikan proses : artinya kenaikan dan kenaikan konstan dalam efisiensi proses yang telah ada.
· Inovasi proses (rekayasa ulang bisnis) , proses ini mengacu pada kinerja proses dalam sebuah cara gres yang radikal dengan tujuan pencapaian perbaikan dramatis dalam hal waktu, kualitas, dan efisiensi.
· Pembuatan proses , tahap ini mengacu pada instalasi suatu proses gres secara keseluruhan dengan tujuan menyanggupi tujuan pelanggan dan keuangan.
· Penetapan ukuran kinerja , artinya ukuran kinerja mesti diidentifikasi dan standart dibentuk untuk menjadi tolok ukur pengukuran kinerja.
· Pengukuran kinerja. Dalam kerangka kerja menurut fungsi, kinerja diukur dengan membandingkan hasil faktual dengan hasil yang dianggarkan.
· Pemberian penghargaan. Dalam kedua sistem, para individu diberi penghargaan atau hukuman berdasarkan hukum dan kebijakan manajemen yang lebih tinggi.
2. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas dan berdasarkan Strategi
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas memperlihatkan suatu pergantian signifikan tergantung bagaimana tanggungjawab diposisikan, diukur, dan dievaluasi. Sistem pertanggungjawaban menurut kegiatan memperbesar perspektif proses pada perspektif keuangan dari sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsional secara efektif. Kaprikornus, akuntansi pertanggungjawaban berubah dari sistem satu dimensi kesistem dua dimensi, dan dari sistem pengendalian kesistem manajemen pmbelajaran.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan seni manajemen menerjemahkan misi dan seni manajemen organisasi kedalam tujuan operasional dan mengukur empat perspektif yang berlawanan : perspektif keuangan, perspektif konsumen, perspektif proses, dan perspektif (pembelajaran dan kemajuan) infrastruktur .
· Penempatan tanggungjawab. Menyatakan bahwa sistem akuntansi pertanggungjawaban menurut seni manajemen menjaga perspektif proses dan keuangan pendekatan berdasarkan aktifitas, namun menyertakan dengan perspektif konsumen dan pembelajaran serta pertumbuhan (infrastruktur).
· Pembuatan ukuran kinerja. Mengindikasikan bahwa ukuran kinerja berorientasi pada perspektif. Makara, pendekatan menurut seni manajemen mencakup orientasi proses dari sistem kegiatan.
· Pengukuran kinerja. Dalam metode pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, ukuran kinerja berorientasi pada proses. Konsekuensi keuangan dari proses yang membaik juga diukur. Dalam sistem berdasarkan seni manajemen, pengukuran kinerja telah diperluas secara signifikan.
· Pemberian penghargaan. Sama halnya dengan sistem berdasarkan aktifitas, cara memberikan penghargaan dalam latar multi dimensi masih sedang dieksplorasional
3. Pandangan Umum
Manajemen menurut aktifitas yakni pendekatan yang luas dan terpadu yang memfokuskan perhatian manajemen pada aktifitas dengan tujuan perbaikan nilai konsumen dan keuntungan . Manajemen menurut aktifitas mencakup perkiraan biaya produk dan analisis nilai proses. Makara, versi manajemen berdasarkan aktifitas memiliki dua dimensi : dimensi biaya dan dimensi proses.
– Analisis Nilai Proses
Analisis nilai proses ialah landasan akuntansi pertanggungjawaban menurut aktifitas hal ini lebih memfokuskan pada akuntabilitas aktivitas, bukan pada ongkos ; dan hal ini menekankan maksimalisasi kinerja metode yang luas, bukan pada kinerja individual.
1. Analisis Penggerak : Pencarian Akar Penyebab
1. Analisis Penggerak : Pencarian Akar Penyebab
Setiap acara memiliki input dan output. Input kegiatan adalah sumber-sumber yang digunakan oleh acara dalam memproduksi output. Output acara yakni hasil atau produk suatu kegiatan. Ukuran output kegiatan adalah berapa kali acara dilakukan. Hal ini adalah ukuran yang mampu dijumlah dari output. Ukuran output secara efektif yakni sebuah ukuran permintaan yang ditempatkan pada sebuah aktivitas, yang disebut penggagas kegiatan. Tujuan analisis pergerakan adalah untuk mendapatkan akar penyebab. Makara, analisis pencetus yaitu perjuangan yang dikeluarkan untuk mengidentifikasikan aspek-aspek tersebut yang merupakan akar penyebab ongkos kegiatan.
2. Analisis Aktivitas : Mengidentifikasikan dan Menghitung Isi Nilai
Inti dari analisis nilai proses yaitu analisis kegiatan. Analisis aktivitas yakni proses pengidentifikasian, penjelasan, dan pengevaluasian kegiatan yang perusahaan kerjakan. Analisis aktivitas semestinya mengeluarkan empat hasil mirip : (1) acara apa yang dilaksanakan, (2) berapa banyak orang yang melakukan acara, (3) waktu dan sumber daya yang diharapkan untuk melakukan acara, dan (4) penghitungan nilai aktivitas untuk organisasi tergolong usulan untuk memilih dan hanya mempertahankan kegiatan yang memperbesar nilai. Aktivitas mampu diklasifikasikan sebagai kegiatan bernilai tambah atau kegiatan tak bernilai tambah.
· Aktivitas bernilai tambah. Adalah acara-acara yang perlu dipertahankan dalam bisnis. Suatu kegiatan yang mampu diubah diklasifikasikan sebagai nilai tambah kalau secara simultan menyanggupi tiga kondisi : (1) acara yang menciptakan perubahan, (2) pergeseran tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya dan (3) acara tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilaksanakan. Setelah aktivitas bernilai tambah diidentifikasikan, kita dapat mendefinisikan ongkos nilai tambah. Biaya nilai tambah yakni biaya untuk melakukan aktivitas nilai tambah dengan efisiensi yang tepat.
· Aktivitas tak bernilai tambah. Semua acara selain acara yang sangat penting untuk dipertahankan dalam bisnis sehingga dianggap sebagai kegiatan yang tidak diharapkan. Aktivitas tak bernilai tambah merupakan acara yang tidak mampu menyanggupi salah satu dari ketiga kondisi yang didefinisikan sebelumnya. Biaya tak bernilai tambah adalah ongkos yang disebabkan oleh aktifitas tak bernilai tambah, tambah atau kinerja yang tidak efisien dari aktivitas bernilai tambah. Analisis acara ialah bagian kunci dari perkiraan ongkos kaizen. Perhitungan biaya kaizen yakni usaha untuk menurunkan biaya dari produk dan proses yang ada. Analisis aktivitas dapat menurunkan ongkos dengan empat cara adalah :
· Penghapusan acara
· Pemilihan kegiatan
· Pengurangan kegiatan
· Pembagian acara
3.Pengukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran kinerja acara muncul dalam bentuk keuangan dan non-keuangan yang dirancang untuk menganggap seberapa baik suatu acara dijalankan dan hasil yang diraih dan juga dirancang untuk menyatakan apakah terjadi perbaikan yang konstan. Ukuran kinerja kegiatan berpusat pada tiga dimensi utama ialah : (1) efisiensi, (2) kualitas dam (3) waktu. Yang diterangkan mirip dibawah ini :
· Efisiensi. Terfokus pada hubungan input kegiatan dengan output kegiatan
· Kualitas mengacu pada kegiatan yang dikerjakan secara benar pada dikala pertama kali dijalankan
· Waktu yang diharapkan untuk melaksanakan suatu kegiatan juga merupakan hal yang penting
– Ukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran keuangan untuk efisiensi acara mencakup : (1) laporan ongkos aktivitas bernilai tambah dan tak bernilai tambah, (2) trend dalam laporan ongkos acara, (3) latar tolok ukur kaizen, (4) benchmarking, dan (5) penghitungan ongkos daur hidup.
1. Pelaporan Biaya Bernilai Tambah dan Tak Bernilai Tambah
Suatu metode akuntansi perusahaan harus membedakan antara ongkos bernilai tambah dan ongkos tak bernilai tambah sebab memperbaiki kinerja kegiatan memerlukan abolisi kegiatan tak bernilai tambah dan memaksimalkan aktivitas bernilai tambah. Biaya bernilai tambah ialah satu-satunya biaya yang sebaiknya ada disuatu organisasi. Standar bernilai tambah mengidentifikasi output acara maksimal. Dengan membandingkan biaya kegiatan nyata dengan biaya aktivitas bernilai tambah, administrasi dapat menilai tingkat ketidakefisienan acara dan memilih kesempatanuntuk perbaikan.
Biaya bernilai tambah = SQ x SP
Biaya tak bernilai tambah = (AQ – SQ) SP
Dimana SQ : Tingkat output bernilai tambah suatu kegiatan
SP : Harga tolok ukur per unit ukuran output kegiatan
AQ : Kuantitas nyata yang dipakai untuk sumber daya yang fleksibel atau kapasitas acara simpel yang dibutuhkan untuk sumber daya yang terikat
2. Pelaporan Trend
Pelaporan animo menyatakan bahwa penghematan biaya berlangsung sesuai yang diperlukan. Dalam pelaporan musim, kegiatan bernilai tambah dapat berubah menjadi ke acara tak bernilai tambah dan tingkat bernilai tambah dapat diubah juga. Makara, sebagaimana cara baru untuk perbaikan mampu muncul, persyaratan bernilai tambah juga mampu berganti.
3. Peranan Standar Kaizen
Penghitungan ongkos kaizen mengacu pada penghematan ongkos produk dan proses yang ada. Dalam hal ini diartikan kedalam penghematan ongkos tak bernilai tambah. Pengontrolan proses pengurangan ongkos ini dipenuhi lewat pengulangan penggunaan dua subsiklus utama : (1) siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizen dan (2) siklus pemeliharaan. Sub siklus kaizen didefinisikan dengan urutan Rencana-Lakukan-Periksa-
4. Benchmarking
Pendekatan lain untuk pengerjaan patokan yang dipakai untuk membantu mengidentifikasi kesempatan perbaikan acara disebut benchmarking. Benchmarking memakai praktik terbaik sebagai persyaratan untuk menganalisa kinerja aktivitas. Tujuan benchmarking ialah untuk menjadi yang terbaik dalam melaksanakan acara dan proses.
5. Pengaruh Perilaku dan Penggerak
Ukuran output kegiatan diperlukan untuk menjumlah dan menelusuri biaya tak bernilai tambah. Pengurangan aktivitas tak bernilai tambah seharusnya menghasilkan pengurangan dalam undangan untuk aktivitas dan berikutnya sebuah pengurangan dalam ukuran output acara. Tujuannya adalah untuk menurunkan jumlah suku cadang tertentu yang diproses diperusahaan sehingga ada penurunan undangan kegiatan mirip pembelian dan pengawasan barang masuk.
6. Manajemen Kapasitas Aktivitas
Kapasitas aktivitas adalah berapa kali sebuah aktivitas mampu dijalankan. Selisih kapasitas mengilustrasikan penghitungan dua selisih kapasitas : selisih volume acara dan selisih kapasitas yang tidak digunakan. Selisih volume kegiatan ialah perbedaan antara tingkat aktivitas faktual yang didapatkan (kapasitas praktis, AQ) dan kuantitas kriteria bernilai tambah dari aktivitas yang seharrusnya dipakai (SQ).
7. Penghitungan Anggaran Biaya Daur Hidup
Daur hidup pokok sederhana ialah waktu keberadaan produk, dari pengkonsepan sampai tidak terpakai. Biaya daur hidup yaitu semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk keseluruhan daur hidupnya. Biaya hidup keseluruhan adalah ongkos daur hidup suatu produk plus biaya pasca-pembelian oleh konsumen yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan dan pembuangan.jadi, administrasi ongkos daur hidup memfokuskan pada acara pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan berkompetisi jangka panjang.
Biaya keseluruhan hidup produk dari sudut pandang keseluruhan hidup, ongkos produk mempunyai empat unsur yaitu : (1) ongkos yang tidak timbul lagi mirip penyusunan rencana, perancangan dan pengujian, (2) biaya manufaktur, (3) ongkos logistic dan (4) ongkos pasca-pembelian dari pelanggan.
Peranan penghitungan biaya sasaran, manajemen biaya daur hidup menekankan pada penurunan biaya bukan pada pengendalian ongkos. Biaya target yakni perbedaan antara harga penjualan yang diharapkan untuk menangkap pangsa pasar yang sudah ditentukan terlebih dulu dan keuntungan per unit yang diharapkan. Menemukan penurunan biaya adalah tantangan utama dari penghitungan ongkos sasaran. Tiga sistem penurunan biaya yang secara khusus dipakai ialah : (1) rekayasa bertentangan, (2) analisis nilai, dam (3) perbaikan proses. Biaya sasaran yakni tipe persyaratan yang saat ini mampu diraih tetapi secara konsep berlawanan dari patokan yang dimodifikasi yang dibahas terlebih dulu. Biaya target dilain pihak, secara eksternal digerakkan, didorong oleh sebuah analisis pasar dan para pesaing.
Daur hidup pendek. Produk mesti menutup semua biaya daur hidup dan memperlihatkan laba yang mampu diterima. Secara kontras, perusahaan yang mempunyai produk dengan daur hidup pendek lazimnya tidak mempunyai waktu untuk bertindak dalam cara ini sehingga pendekatan harus proaktif.
– Balanced Scorecard : Konsep Dasar
Balanced scorecard adalah metode administrasi strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi pertanggung tanggapan menurut strategi. Balanced scorecard menerjemahkan misi dan seni manajemen organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif ialah : (1) perspektif keuangan, (2) perspektif pelanggan, (3) perspektif proses bisnis internal, dan (4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur).
Perspektif keuangan menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil dalam tiga perspektif lain. Perspektif konsumenmendefinisikan segmen pasar dan konsumen dimana unit bisnis akan berkompetisi. Perspektif proses bisnis internal menerangkan proses internal yang diperlukan untuk memberikan nilai pada pelanggan dan pemilik. Perspektif pembelajaran dan perkembangan (infrastruktur) mendefinisikan kemampuan yang dibutuhkan oleh organisasi untuk menemukan kemajuan jangka panjang dan perbaikan.
Perspektif keuangan menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil dalam tiga perspektif lain. Perspektif konsumenmendefinisikan segmen pasar dan konsumen dimana unit bisnis akan berkompetisi. Perspektif proses bisnis internal menerangkan proses internal yang diperlukan untuk memberikan nilai pada pelanggan dan pemilik. Perspektif pembelajaran dan perkembangan (infrastruktur) mendefinisikan kemampuan yang dibutuhkan oleh organisasi untuk menemukan kemajuan jangka panjang dan perbaikan.
1. Penerjemahan Strategi
Strategi yakni pengspesifikasian korelasi yang dikehendaki oleh administrasi di antara empat perspektif. Pada perspektif keuangan, perusahaan dapat mengspesifikasi suatu tujuan perkembangan pendapatan dengan memperkenalkan produk gres.
2. Peranan Ukuran Kinerja
Pada ukuran ini harus diseimbangkan antara ukuran output dan ukuran kepastian (pencetus kinerja), antara ukuran objektif dan subjektif, antara ukuran eksternal dan internal, dan antara ukuran keuangan dan non-keuangan.
· Menghubungkan ukuran kinerja dan seni manajemen. Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan taktik organisasi. Contohnya, penyeimbangan ukuran output dengan penggagas kinerja penting untuk mampu menghubungkannya dengan seni manajemen organisasi. Penggerak kinerja ialah ukuran yang membuat sesuatu terjadi serta ialah indikator bagaimana output direalisasikan. Bahkan, seni manajemen yang mampu diuji diartikan sebagai suatu set tujuan yang saling berhubungan yang mengarah pada tujuan keseluruhan.
· Empat perspektif dan ukuran kinerja. Keempat perspektif mendefinisikan strategi organisasi.
3. Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka panjang. Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis yaitu : (1) perkembangan pendapatan, (2) penurunan ongkos, dan (3) pemanfaatan aset. Ketiga tema ini merupakan blok bangunan untuk pengembangan tujuan dan ukuran operasional khusus yang dapat dijelaskan seperti dibawah ini :
· Pertumbuhan pendapatan. Kemungkinan tujuan bekerjasama dengan pertumbuhan pendapatan ialah sebagai berikut : kenaikan jumlah produk baru, pengerjaan aplikasi gres produk yang sudah ada, pengembangan konsumen dan pasar gres dan pengadopsian taktik penentuan harga yang gres.
· Penurunan ongkos. Penurunan ongkos per unit produk, per konsumen atau per jalur distribusi adalah acuan tujuan penurunan biaya. Trend dalam ukuran ini menyatakan apakah biaya sudah berkurang atau tidak. Untuk tujuan ini, keakuratan pembebanan biaya memegang tugas yang penting.
· Penggunaan aset. Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama.
4. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan yaitu sumber unsur pendapatan dari tujuan keuangan. Yang mendefinisikan dan menentukan pelanggan dan segmen pasar dimana perusahaan memilih untuk bersaing.
· Tujuan dan ukuran utama. Tujuan dan ukuran utama yakni sesuatu yang umum disemua organisasi. Ada lima tujuan utaman ialah : kenaikan pangsa pasar, peningkatan retensi konsumen, peningkatan pembelian konsumen, peningkatan kepuasan pelanggan, dan peningkatan profitabilitas konsumen.
· Nilai pelanggan. Ukuran juga dibutuhkan untuk menggerakkan penciptaan nilai pelanggan guna menggerakkan hasil utama. Nilai konsumen adalah perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, dimana realisasi yakni apa yang pelanggan terima dan pengorbanan yakni apa yang diserahkan. Biaya yang muncul sesudah konsumen melakukan pembelian disebut biaya pasca-pembelian.
5. Perspektif Proses
Proses adalah sarana untuk membuat nilai konsumen dan pemegang saham. Makara, perspektif proses mencakup kenali proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan konsumen dan keuangan. Untuk menawarkan kerangka kerja yang dibutuhkan untuk perspektif ini, rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga proses yaitu : (1) proses penemuan, (2) proses operasional, dan (3) proses pasca pemasaran. Yang mampu diterangkan mirip berikut ini :
· Proses penemuan : tujuan dan ukuran. Tujuan proses inovasi mencakup hal berikut : peningkatan jumlah produk baru, kenaikan presentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan penurunan waktu untuk mengembangkan produk gres.
· Proses operasional : tujuan dan ukuran. Ada tiga tujuan proses operasional yang hampir selalu disebutkan dan ditekankan yakni : peningkatan mutu proses, peningkatan efisiensi proses dan penurunan waktu proses.
· Waktu siklus dan velositas. Waktu untuk merespons suatu pesanan pelanggan disebut responssiveness. Waktu siklus dan velositas yaitu dua ukuran operasional untuk responssiveness. Waktu siklus adalah lamanya waktu yang diperlukan untuk memproduksi unit output dari waktu materi diterima (titik awal siklus) sampai barang dikirim ke persediaan barang jadi (titik akhir siklus). Makara, waktu siklus adalah waktu yang diperlukan untuk memproduksi sebuah produk (waktu/unit yang diproduksi). Velositas yaitu jumlah unit output yang dapat diproduksi dalam sebuah periode waktu tertentu (unit yang dibuat /waktu). Dengan memakai waktu produksi teoritis yang tersedia untuk suatu kala (dalam menit), ongkos kriteria bernilai tambah per menit mampu dijumlah :
Biaya patokan per menit = Biaya konversi sel/menit yang tersedia
Untuk menemukan biaya konversi per unit, biaya tolok ukur per unit ini dikalikan dengan waktu siklus nyata yang dipakai untuk memproduksi unit selama periode tersebut.
· Efisiensi siklus manufaktur (MCE). Ukuran operasional menurut waktu yang lain menghitung efisiensi siklus manufaktur (MCE) selaku berikut :
MCE = Waktu proses / (waktu proses + waktu pindah + waktu inspeksi + waktu penantian)
Dimana waktu proses yakni waktu yang digunakan untuk mengganti material menjadi barang jadi.
· Proses pelayanan pasca pemasaran : tujuan dan ukuran.Peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu proses ialah juga ialah tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan pasca penjualan.
6. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan perkembangan ialah sumber kemampuan yang memungkinkan solusi atau pemenuhan tujuan tiga perspektif yang lain. Perspektif ini memiliki tiga tujuan utama yakni : (1) peningkatan kemampuan pegawai, (2) peningkatan motivasi, pemberdayaan dan pensejajaran serta (3) kenaikan kesanggupan metode info. Yang diterangkan mirip berikut ini :
· Kemampuan pegawai. Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan pegawai yaitu tingkat kepuasan pegawai, persentase pergeseran pegawai dan produktivitas pegawai (contohnya pemasukan per pegawai).
· Motivasi, pemberdayaan dan pensejajaran. Pegawai harusnya tidak cuma memiliki keterampilan yang dibutuhkan namun juga harus memiliki kebebasan, motivasi dan inisiatif untuk menggunakan keahlian tersebut secara efektif.
· Kemampuan metode berita. Peningkatan kesanggupan tata cara info mempunyai arti menunjukkan info yang lebih akurat dan tepat waktu pada pegawai sehingga mampu meperbaiki proses dan secara efektif melaksanakan proses baru.
KESIMPULAN
· Membandingkan dan membedakan metode akuntansi pertanggungjawaban menurut fungsi, aktivitas dan strategi
Akuntansi pertanggung tanggapan berdasarkan fungsi memfokuskan pada unit organisasi seperti departemen dan pabrik, memakai ukuran output keuangan dan tolok ukur statis dan benchmarking untuk memeriksa kinerja, dan menekankan status quo dan stabilitas organisasi. Dipihak lain, akuntansi pertanggung tanggapan berdasarkan kegiatan memfokuskan pada proses, memakai ukuran operasional dan keuangan dan patokan dinamis serta menekankan dan mendukung perbaikan dan berkelanjutan.
Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan acara menambah perspektif proses. Akuntansi pertanggungb jawaban berdasarkan strategi memperluas jumlah dimensi tanggung jawab dari dua menjadi empat.
Menjelaskan analisis nilai proses
Analisis nilai proses menunjukkan informasi tentang mengapa pekerjaan dikerjakan dan seberapa baik dilaksanakan. Hal ini meliputi analisis penggagas biaya, analisis kegiatan dan pengukuran kinerja. Dimensi inilah yang menghubungkan analisis volume proses dengan rancangan perbaikan dan berkelanjutan. Elemen utama dari pengendalian berdasarkan aktivitas yaitu analisis aktivitas – proses pengidentifikasian dan penjelasan suatu aktivitas perusahaan, menaksir nilainya pada organisasi, dan cuma memilih aktivitas yang bernilai.
Menjelaskan pengukuran kinerja aktivitas
Menjelaskan pengukuran kinerja aktivitas
Kinerja aktivitas dievaluasi pada tiga dimensi : efisiensi, mutu dan waktu. Laporan ongkos bernilai tambah dan yang tak bernilai tambah, animo ongkos, benchmarking, persyaratan kaizen, administrasi kapasitas, dan anggaran daur hidup adalah acuan ukuran keuangan dari efisiensi kegiatan.
Menjelaskan fitur dasar Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah tata cara administrasi seni manajemen yang menerjemahkan visi dan taktik organisasi kedalam tujuan ukuran operasional. Tujuan dan ukuran dikembangkan dalam empat perspektif adalah : perspektif keuangan, perspektif konsumen, perspektif proses, dan perspektif pembelajaran dan kemajuan. Tujuan dan ukuran keenpat perspektif dihubungkan dengan urutan hipotesis korelasi sebab akibat. Balanced scorecard cocok dengan akuntansi pertanggung jawaban menurut kegiatan karena memfokuskan pada proses dan membutuhkan penggunaan isu berdasarkan aktivitas untuk mengimplementasikan pada umumnya dari tujuan dan ukurannya. KUSNADI